미래에 일을 잘하기 위해서 가장 중요한 능력은 함께 일하는 능력이라고 생각한다.

자신의 전문분야에 대한 기본 지식은 필수이며 누구나 가지고 있다. 그럼에도 조직이나 단체, 회사 등 실제 일하는 환경에서는 함께 일하는 능력이 가장 중요하다.

과거와 달리 혼자 일할 수 없는 세상이다.  모든 일은 여러사람과 분야에 연결되어있으며 연동되어 움직인다.

늘 문제가 되는 회사의 얘기를 들어보면 직원들이 협업이 되지 않는다고 한다. 맞는 말이다. 그래서 회사에서 협업에 대해 강조하고 협업을 위한 여러 제도와 방법을 이용한다.

 

그렇다면 협업을 어떻게 이해하고 있을까?

일이 많다고 여러 사람이 모여하는 것을 협업이라고 하지 않는다. 자기 맡은 일을 잘하는 것도 협업이라고 볼 수 없다.

조직에서 일하다 보면 능력과 책임에 따라 역할을 부여하고 주어진 업무를 역할에 맞게 할당하여 만든 결과물을 모아 일을 종료한다. 일반적으로 일하는 형태이다.

각자의 능력에 맞게 역할을 잘 나누어 수행하는 것을 협업으로 생각할 수 있다. 그렇지만 이것만 보면 협업이 아니라 분업이다.

분업과 협업은 따로 작동하지 않는다. 서로 반대되는 개념으로 보는 것도 좋지 않다.

 

협업은 할당 받은 일을 충실히 수행하는 것이 아니다. 일을 할당하는 과정이나 서로 나눌 때 생길 수 있는 일의 사각지대, 진행 속도에 대한 편차, 할당 받은 일을 결합할 때 생기는 이질감 등을 조율하고 서로의 장단점을 보완해 나갈 때 협업이 되는 것이다.

컨베이어 벨트를 지나는 기계 부품을 조립하는 것을 협업이라고 하지 않고 분업이라고 하는 이유이다.

요즘의 일은 컨베이어벨트가 움직이듯이 할 수 없는 일이 더 많다. 모든일이 표준화 되어 있지 않으며 창의적이고 문제해결을 요구하는 형태의 일이 대부분이다.

단순 조립시대가 아니다. 창의와 협력이 필요하고 부가가치를 높이는 것이 절실히 요구되는 사회다.

 

협업을 위해서는 동료의 상황을 이해해야 한다. 업무의 특성 뿐 아니라 성향과 취향도 필요하다. 그리고 내 책임 범위만 고집해서는 안된다. 전체가 마무리 되지 않으면 결국 일은 끝나지 않는다. 기여와 이익을 숫자만으로 똑같이 나눌 수도 없다.

주어진 과제의 특성을 함께 분석하고 역할을 결정하고 일을 진행하면서 수시로 서로의 진척상황과 결과에 대해서 논의해야 한다.

함께 일하는 사람들의 의견이 모이고 합의 되어야 진짜 협업이 이루어진다. 일방적인 지시나 기계적인 처리는 협업을 방해한다.

사람을 한자로 쓸 때 인간(人間) 이라고 씁니다. 간혹 비아냥 거릴 때 쓰기도 하지만 사람을 의미 그대로 한자로 표현하는 방법입니다.

인간을 풀어보면 사람 사이라는 말입니다. 다시 말해 사람은 독립적인 존재이기도 하지만 사람과 사람들의 관계까지 포함하는 것이 사람이라는 말일 수 있습니다. 사람들과의 관계가 없다면 사람으로서의 존재 의미가 없는 셈이지요.

우리가 살아가는 환경에 가장 많은 영향을 주는 것이 사람이고 다른 사람과의 관계입니다. 일의 성과를 내는 것도 결국 사람이 하는 것이고 만족과 실망도 사람 사이에서 생깁니다.

일을 하는 과정에서도 함께 일하는 사람에 따라 성공여부가 달라지게 됩니다.

이렇게 중요한 사람과 사람들과의 관계 때문에 많은 노력을 하고 있고 다양한 방법을 시도하고 있습니다. 더 좋은 사람을 만나고 좋은 사람들과 함께 뜻을 맞추어 살고 싶은 것이지요.

이러한 모든 과정에는 사람을 알아야 한다는 것이 전제입니다. 상대방을 알아야하고 다른 사람들의 생각이나 가치관 성향 등을 알아야 좋은 관계를 만들 수 있습니다. 많은 인맥관련 정보는 더 많은 사람을 만나고 관리하고 상생의 구조를 만드는 방법을 말하고 있습니다.

그렇지만 가장 중요한 것은 사람들을 이해하고 나와 다른 사람들의 소통을 해야 한다는 것입니다. 소통은 단순한 정보의 전달이 아닙니다. 소통의 기본은 이해와 존중, 인정이라고 생각합니다.

저는 요즘 집중하는 것이 다른 사람들과 공평하고 수평적인 대화입니다. 이미 잘 알고 있는 사람이던 처음 만나는 사람이던 상대방의 생각을 제대로 이해하고 차이를 인식하며 서로 동의하는 결론이 필요하다고 생각하기 때문입니다.

춘천에 이사온지 1년이 아직 되지 않았지만 춘천에서 공감대화마당을 만들어 운영하려고 애쓰고 있습니다. 특별한 것은 아닙니다. 누구나 참여해서 우리 일상의 주제에 대하여 비난과 반대 없이 서로의 생각을 말하고 듣고 토론 하는 것입니다.

더 발전해서 평소에 자유롭게 대화하고 의견을 나누는 토론 문화를 만들고자 합니다. 그동안 토론은 대결적인 자기 주장의 관철 방법으로 생각하는 사람들이 많았습니다. 자기가 옳다는 생각에서 상대방을 설득하는데 집중했습니다. 그것보다는 더 크게 모두의 생각을 포용하는 가치를 만들고자 합니다.

학생, 청소년들의 건강한 토론 문화를 만들어 미래 지향적인 인재로 키우고 동네 사람들과의 수평적 대화로 일상의 갈등을 줄이며 각 단체나

기관,  회사에서 모두 참여하는 의사결정을 할 수 있고 동의하는 결론을 내린다면 반대와 갈등보다는 통합과 성장 동력이 만들어지리라 생각합니다.

그 시작으로 우선 춘천 공감대화마당을 시작했습니다. 참석이 가능한 춘천 시민 모두가 대상이며 강요되는 주제나 제한은 없습니다. 평소에 고민하는 주제나 생각해봤으면 하는 주변의  일들을 중심으로 대화합니다.

의무사항이나 부담없이 매주 목요일 저녁 7시에 한 카페에서 모이기 때문에 자신의 음료값 정도만 있으면 됩니다.

더 많은 분들이 참여하길 바랍니다.

 

보고가 없으면 일이 끝난 것이 아니다.

모든 일에는 시작과 끝이 있다.

시작을 알리는 것도 보고이고 끝을 맺는 것도 보고이다. 그럼에도 우리는 보고를 대수롭지 않게 생각하고 무감각하다.

소통에 대한 관심이 많아지고 있지만 방법에 대해서는 다양한 목소리가 있으며 정답은 없을 것이다.

소통이 일상적인 잡담이 아니라 무엇인가 일이 진행되면서 결과를 알려주고 과정에 대한 정보를 공유하는 것이다. 그런데 우리는 보고의 습관이 되어 있지 않고 보고에 지나치게 인색하기 때문에 소통이 안된다고 말하는 것이다.

우리의 업무나 일상에서 보고는 매우 중요하다. 보고가 잘 되면 소통이 잘 되는 것이다.

그런데 보고에 대한 이해가 부족하다.

 

보고는 왜 필요할까?

일이 끝나면 보고를 해야 한다. 누군가 시켜서 한 일이라면 일의 결과를 알려주어야만 끝을 알 수 있다. 반드시 누가 시키지 않았더라도 일이 끝난 시점에 결과에 대한 정리가 없으면 계속 진행하고 있는 것이다. 스스로 만든 일이라하더라도 결괴에 대한 확인은 필요하기 때문이다.

보고는 단순히 끝을 알려 주기도 하지만 일을 하면서 나타난 사실과 처리 결과, 성공여부 등 다양한 정보를 포함하고 있다.

일을 끝내지 않고 다음 일을 시작하면 일이 누적되기만 하고 먼저 시작한 일을 흐지부지 만들게 된다.

일을 지시한 사람은 보고가 없으면 일이 아직 진행중으로 생각할 수 밖에 없다. 더구나 정해진 기한가지 보고가 없으면 일을 처리할 능력을 의심하게 된다.

 

보고는 누구에게 하는 것일까?

보통 보고는 일을 지시한 사람이나 윗사람에게 한다고 생각하기 쉽다.

그러나 보고는 위 아래와 상관 없이 일을 한 사람이 나머지 사람들에게 하는 것이다. 처음 만나면 안녕하세요 하듯이 지위나 나이 등의 구분이 없어야 한다.

그리고 반드시 지시한 사람에게만 하는 것은 아니다. 일과 관련이 있는 모든 이해 당사자에게 결과를 알려 주어야 한다. 일의 결과가 영향을 주게 되는 모든 사람이 알아야 하는 것이다.

보고를 하는 사람은 일의 책임자가 하는 것이 가장 좋다. 그것이 가장 신뢰 받는 방법이다.

 

보고의 형식은?

우리가 보고에 인색하게 된 이유 중 하나가 보고의 형식이다.

보고서의 형식이 따로 있다고 생각하고 문서의 형식을 만들고자 한다. 물론 성격에 따라 보고서의 형식을 갖추어야 하지만 대부분의 보고는 보고서의 형식을 가질 필요는 없다.

일의 결과를 간단히 말로 하는 것도 보고이며 대부분이 이런 형식이다. 누군가 무엇을 물어보면 대답을 하는 것도 하나의 보고 형식이다.

대답을 하는 순간 그 일을 끝나는 것이다.

그렇다면 크고 중요한 것만 보고하는 것이 아니란 뜻이 된다.

작은 일상 속에서 하는 일의 진행을 알려 주고 질문에 답하고 변화된 것이 있을 때 알려 주는 모든 것이 보고이다.

주변에서 벌어지는 작은 것들에 대한 결과나 진행 정보에 대해서는 중요하게 생각하지 않고 말하지 않는 습관이 되다 보니 보고에 인색하게 되는 것이다.

보고는 형식과 절차에 너무 얽매이지 말고 늘 결과를 알려주고 진행을 공유하는 것이 중요하다.

 

보고는 언제 하는 것일까?

우선 일을 시작할 때 시작한다는 사실을 알려주고 끝나면 결과를 알려주는 것이 기본이다.

그리고 중간에 일의 계획이 변경되거나 중단되면 반드시 알려 주어야 한다. 임의로 알아서 하다보면 나중에 보고를 제대로 안 했다는 소리를 들을 수밖에 없다.

또 일이 중간에 실패하게 되면 즉시 보고해야 한다. 그레야 책임이 적어진다.

일의 진행 기간이 길게 되면 중간 보고가 필요하다. 계획이 잘 짜여지고 기간이 충분히 길다면 처음 일을 시작할 때 보고 시점을 정해 놓고 시작해야 한다.

일의 중요도에 따라 최종 보고 전에 보고의 초안을 미리 만들어 협의할 필요가 있다.

 

보고가 없으면 일이 끝난 것이 아니다.

주어진 일을 잘 마무리 하고 일을 잘하는 방법은 보고를 해야할 때 제대로 보고하는 것이다.

 

여러사람이 함께 일하게 되면 리더가 판단하고 결정하고 주도적으로 이끌어 가게 된다.

수평적 의사결정을 중시하여 서로의 의견을 수용하고 같이 논의 하는 조직이 많다. 참 좋은 일이다. 적절한 권한 위임도 있고 분위기도 좋고 협업이 잘 이루어지는 조직에서 놓치기 쉬운 것이 있다.

동료들의 의견을 충분히 반영하여 확정된 의사결정에 따라 일을 진행하면서 진행과정의 공유와 반복적인 협의를 가볍게 생각하기도 한다.

처음 의견이 모아지고 일의 담당자가 자신이라 하더라도 중간에 변동이 생기고 파생되는 일이 있다면 수시로 함께 협의해야한다. 일의 초기단계에서만 의견을 들을 것이 아니라 중간에 변화가 생기고 결정이 필요할 때에도 반복해서 협의 해야 한다. 이것을 쓸데없이 회의를 반복해서 시간낭비한다고 생각할 수 있다.

그러나, 일의 성공과 더불어 파트너쉽이 중요하다고 느낀다면 회의가 불편해도 반복하는 것이 필요하다.

협의 과정에서 진행 경과를 알려주고 다음 일의 방향에 대한 의견을 지속적으로 구해야 한다. 직접적으로 관련이 적다 해도 참여와 소속감을 높이기 위해서는 필요하다.

 

흔히, 믿고 맡긴다고 생각으로 처음에만 함께 의논하고 결과가 나왔을 때만 관심을 갖기 쉽다. 물론 일의 수행에 대해서 시시콜콜 간섭해서는 안되지만 중간 결과에 관심을 갖고 함께 협의 하는 것은 일의 흐름을 따라가며 함께 일한다는 의식을 심어주는 것이다.

우리가 혼동하는 것은 관심과 개입이다. 관심을 갖고 논의는 언제나 필요하지만 무리한 개입은 일을 방해한다. 그러다보니 개입하지 않으려고 무관심하게 되고 자기 일외에는 아무 의견을 내지 않고 도움을 주지 않는 것이다.

 

일은 담당자가 하지만 관련자가 함께 하고 있다는 동료의식이 필요하고 어려운 일이라도 함께 의논할 대상이 있다는 것은 중대한 실수도 방지할 수 있고 일에 대한 스트레스를 줄일 수 있다.

대신 매번 다른 사람에게 의지하고 자신의 주장이 없이 남의 생각을 따라가기만 한다면 능력이 부족한 사람이 되고 만다.

 

내가 하는 일의 책임은 내가 진다. 과정 중에는 관련된 사람들과 충분히 협의 하고 의견을 들어야 한다. 그리고 나서 자신의 결정에 따라 일을 수행하며 책임을 남에게 돌리지 않는 자세가 필요하다.

특히, 리더의 역할을 한다면 책임을 남에게 돌리지 말라.

신입사원의 의견은 듣지 않아도 되나요? 신입사원의 생각은 많이 부족한가요?

의사결정 과정에서 많은 회의를 하고 조사를 하면서 경력이 낮은 직원의 의견을 얼마나 들을까?

수습 기간도 지나서 자기 일을 맡았지만 아직 경험이 없고 조직의 생리를 잘 이해하지 못하기 때문에 방향을 결정하고 방법을 선택하는 과정에서 대부분의 의견이 무시되기 일쑤이다.

아무래도 중요도가 높을수록 경험이 중요하다고 생각하는 것이다.

 

그런데 결정된 사항을 실행에 옮기고 행동을 해야하는 사람은 대부분 경력이 낮은 사람일 수밖에 없다.

실제로 일을 하는 사람의 의견이 사전에 반영 되지 않는 것이 현실이다.

 

경력이 낮은 사람들의 의견을 듣고 같이 논의하기에는 정말로 시간 낭비일까?

그렇게 생각하지 않는다.

경력과 위치에 따라 공개할 수 없는 정보가 있다면 모를까 그렇지 않다면 동등한 수준의 대화가 필요하다. 발생한 일이나 결정해야할 내용에 대해서 실무를 담당해야 할 사람들의 의견이 더 중요할 때가 많다.

함께 의논하면서 단순히 듣기만하고 무시해서는 안된다. 그중에 쓸만한 내용은 반영해야 하고 반영하기 어렵거나 잘못 알고 있는 것이 있다면 분명하게 이유를 설명할 수 있어야 한다.

직원이 이해하지 못하는 일은 제대로 실행 될 수 없다.

지시만으로 모든 직원이 행동을 하지는 않는다. 자신이 이해하는 것이 중요하다.

 

함께 의논 할 수 없다면 최소한 결정사항이나 배경에 대해서 이해하고 동의하는 수준까지 설명해야한다.

많은 리더는 직원에게 일의 내용을 설명하는 과정을 생략한다.

하나는 그 정도의 일이면 스스로 알겠지 하는 생각이 있고 두번째는 자신도 정확하게 설명하지 못하기 때문이다. 이것은 스스로도 정확한 이유와 배경, 목적 등을 알지 못한다는 것이다.

마지막으로 아랫사람이므로 시키는 일만 하면 된다는 사고가 지배하고 있을 때이다.

 

세가지 어느 경우나 문제이다.

첫번째와 두번째의 이유라면 더구나 직원과 함께 의논하며 일의 개념과 정의를 확실히 할 필요가 있다. 그리고 공동의 목표를 정확하게 설정해야 한다. 그래야 직원의 참여가 높아진다.

세번째의 이유는 시대의 흐름을 읽지 못하는 것이다.

경험이 적을 수록 일을 정확하게 예측하고 예상되는 문제점을 알지 못하겠지만 순수한 생각으로 기본에 충실하고 새로운 아이디어를 낼 가능성이 많다. 더구나 시대의 변화를 적용하기에 유리하다.

 

이때 경험이 낮은 직원 역시 선배들에게 자신의 생각을 이해 시키는 노력을 해야한다. 단순한 주장이 이나라 근거와 자료를 바탕으로 대안을 제시하는 훈련을 해 나가는 것이다.

반복되는 이견 교환과 논의를 하면서 자연스럽게 회사의 분위기나 정책, 철학 등을 이해할 수 있다.

별도의 과정으로 직원을 교육하기 보다는 회사에서 하는 일 중심의 사고와 논의를 통해 역량을 높여갈 수 있다.

그동안 직원들과 논의하는 습관이 잘 되어 있지 않다. 일방적인 보고 전달식의 회의와 지시에 익숙하기 때문에 경영자들이 의지를 갖고 꾸준히 시도해야 한다.

더불어 직원들이 논의하고 다른 의견을 내는 기회를 많이 만들고 훈련 시켜 스스로 참여하는 문화를 만들어야 한다.

 

한 두번의 노력으로 되지는 않지만 대화와 토론을 통해 의견을 모을고 참여를 만드는 방법은 많이 있다.

 

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직원이 자기 몫을 다하고 갖고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있다면 얼마나 좋을까?

조직을 운영하는 많은 사람들의 공통된 고민이고 다양한 방법을 시도해보고 있다.

인사관리에서 가장 많은 이론이 있고 주목 받는 분야가 리더십과 더불어 동기부여일 것이다. 이 두가지는 별개의 것이 아니라 직원을 동기부여 시키는 능력의 리더십의 중요한 요소이므로 같은 영역이라고 볼 수도 있다.

방법은 잘 모르지만 동기부여가 필요하다고 생각한다. 그래서 고민하는 것이다.

직원에게 즐거움을 주기도 하고 보상에 대해 고민하고 근무환경을 개선하며 스스로 희망을 갖고 적극적으로 자기 일을 잘해 주기 바라고 있다.

시대가 바뀌면서 동기부여의 대상과 함께 관점이 바뀌고 있다.

 

동기부여가 의미하는 것은 일하는 이유를 깨닫고 자신의 가치를 일에 부여하는 것이다.

자신이 가치 있다고 생각하는 일에 몰두하는 것이 최근의 경향이다. 시키는 일을 하는 시대는 지나가고 있으며 리더 역시 스스로 알아서 해주길 바라고 있다.

그렇다면 스스로 알아서 할 일이 있어야 한다.

 

자신의 회사가 어떤 회사인지는 알고 있다. 그리고 자신이 무엇을 해야 하는지도 알지만 그 일이 나의 일처럼 느껴지지 않기 때문에 알아서 하기 어려운 것이다.

아이러니하게도 사람은 남이 시키는 것에 대해서 흥미를 잃는다. 그러면서 알아서 하지도 않는다. 어쩌면 이것이 조직에서 가장 큰 고민이다.

이유는 무엇일까?

해야하는 일을 스스로 결정하지 않았기 때문이다. 내가 무엇을 왜 해야 하는지 어떻게 할 계획인지 스스로 결정하지 않았기 때문이다.

흔히 알아서 하라고 하지만 목표와 결과를 정의해 놓고 알아서 책임을 지라는 형식으로 넘겨 주는 일이 대부분이다.

 

 

직원이 성과를 내기 바란다면 그 들이 직접 결정하게 해야 한다.

목표를 만들고 결과를 결정하며 방법을 계획하는 과정에서 자신의 의견이 충분히 반영되면 남이 시킨 일이 아니라 자신의 일이 되고 누가 주문하지 않아도 자기 책임을 느끼게 된다.

사람은 스스로 참여한 일에 대해서 더 많은 애착을 가질 수밖에 없다. 그리고 더 열심히 일할 가능성이 많아진다.

직접 결정한 일이라고 알아서 하는 것은 아니다. 직원의 참여로 결정된 일을 추진하고 관리하는 것은 회사의 역할이 중요하다. 적절한 규제도 필요하며 보상 체계도 갖추어야 하고 자원의 효율적인 배분도 해야 한다.

스스로 의사결정을 한 일에 대한 규제와 책임, 역할 등을 스스로 이해하고 공유하게 되면 자기 일로 인식하게 된다.

 

직원 스스로 결정하도록 하는 것이 가장 중요한 동기부여 요소인 것이다.

회사의 의사결정 과정에 직원이 참여하는 구조를 만들어야 한다.

 

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스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.

말보다는 행동이 중요하다고 합니다. 실행력이 중요합니다. 생각만 하면 이루어지는 것은 없습니다.

무엇이든 시작해야 결과를 얻을 수 있습니다.

개인이나 조직이나 실천이 뒤따르지 않아 목표를 이루지 못하는 일이 많습니다.

이유는 무엇일까요?

여러가지 원인을 찾을 수 있겠지만 그중에 하나는 의사결정이 올바르지 않아서 입니다.

단순히 의사결정 과정이 아니라 결정 사항에 완전희 동의 하지 않기 때문에 실행을 주저 한다는 의미입니다.

물론, 의사결정과정에서 완전한 동의와 합의를 만들어 낼 수 있다면 아무 문제가 없겠지요.

 

그동안 고민하고 생각하던 의사결정 과정에 대한 교육 프로그램을 만들었습니다.

 

조직내에서 구성원의 실행을 이끌어 내기 위해 목표를 이해하고 방향과 방법에 동의를 만들어 내기 위한 의사결정 과정입니다.

개념에 대한 특강이나 설명도 필요하고, 조직내에서 리더로 성장하는 사람들을 위한 Instructor 과정을 진행하고자 합니다.

 

Decision is Action (DiAmond Method, 결정이 실행이다) 입니다.

의사결정에 대한 다양한 이론이 있고 방법이 있지만 중요한 것은 구성원이 동의하고 참여할 수 있도록 만드는가입니다.

소규모 조직이라면 리더가 생각하고 결정한 것을 지시해서 따르도록 하고 있으며 대부분 수긍하고 동의하기는 합니다.

그러나 좀더 높은 목표를 이루고 발전하기를 원한다면 구성원의 아이디어와 참여, 노력이 가장 중요합니다.

구성원이 스스로 결정하고 자신들의 의견이 반영되며 역할이 주어진다면 참여율은 훨씬 높아집니다.

 

의사결정 과정에 참여하도록하기 위해서는 토론하는 문화가 필요합니다. 단순히 지시와 보고를 위한 회의가 아니라 토론을 통해 의견을 나누고 이해를 높이며 인식을 공유하는 환경이 조성되어야 합니다.

DiAmond Method 에서는 주제를 정의하고 이해하며 토론을 통해 근거와 주장을 정리하고 합의에 이르는 과정을 함께 진행합니다.

절차와 방법을 제대로 구성하고 체계가 잘 갖추어진 과정을 통해 의미있는 결정을 만드는 능력을 갖추시기 바랍니다.

교육 요청과 관련 문의 바랍니다.

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일의 성과를 내기 위해서는 관련된 사람들과 협력이 얼마나 잘 이루어지느냐에 달려 있다는 것은 요즘 당연하게 느끼는 것이다.

각종 협업 툴과 방법이 쏟아져 나오면서 협업을 위한 아주 좋은 환경이 만들어 지고 있지만 서로 상대방의 협업 태도에 불만을 갖는 일이 많다.

협업이 단순히 자신이 부족한 것을 도움 받고 남이 부족한 것을 도와 주는 정도의 협력을 의미하지는 않는다.

대부분의 일은 혼자 할 수 없으며 공동의 결과를 얻게 되고 결과가 미치는 범위가 다양하고 넓기 때문에 같이 하는 일에 대한 완전한 이해와 노력이 필요하다.

협업과 공유를 말하기 전에 별로 신경 쓰지 않는 “공개”에 대해서 생각해 볼 필요가 있다.

 

협업과 공유는 상호적이지만 공개는 일방적인 것이다. 그럼에도 공개가 이루어져야 함께 일하는 것이 가능하다는 생각이다.

공개를 두가지로 나누어 보면

첫째로 사실과 정보의 공개이다.

일을 하기 위해서는 상황에 대한 정확인 이해와 판단이 필요하다. 이 때 함께 일하고자 하면서 자신이 알고 있는 정보를 제대로 알려주지 않을 때가 많다. 물론, 일부러 알려주지 않는다기 보다는 묻지 않아서 안 알려 주는 때가 더 많기는 하다.

묻는 사람은 어떤 정보가 있는지 알지 못한다. 따라서 모든 것은 묻지 않아서 알려 주지 않는다는 것은 정보 공개에 소극적이며 협업을 하면서도 의심을 하고 경계하는 것과도 같다.

파악된사실과 정보를 자동으로 공개 할 수 있는 구조를 만들어야 한다.

확보된 정보를 사전에 선별해서 최소한의 것만 공개하는 것이 아니라 법적인 문제나 개인 정보 등 업무에 특별히 관계 없는 것을 빼고는 당연하게 공개하는 구조가 필요하다.

최근 정부에서도 정보 공개가 중요하다고 강조하면서 누구나 접근할 수 있는 사이트를 만들고 있다. 더 나아가서 단순히 갖고 있는 정보를 펼처놓기만 해서는 안된다.

사용자가 적절히 활용할 수 있는 형태로 가공되고 연관 정보와 함께 찾아볼 수 있도록 해주지 않으면 무용지물이다.

개인이나 기업이 일을 할 때도 확보된 정보를 나만 알고 있을 것이 아니라 지속적으로 데이터베이스화 하고 문서화하며다양한 채널로 공개하는 노력이 선행되어야 협업하고자 하는 사람들이 신뢰하고 자신의 능력을 더하게 될 것이다.

 

두번째로 자신의 생각에 대한 공개이다.

일을 함께 하는 것은 결국 사람의 능력과 의견을 모으는 것이다. 그런데 상대방의 생각을 알지 못한다면 지속적으로 같은 방향으로 함께 갈 수 없다.

생각을 공개한다는 것은 한두번의 선언이나 발표로 되는 것이 아니다. 반복적으로 여러 형태로 기회 있을 때마다 자신의 철학과 의견, 목표와 방향을 알려주어야 한다.

일을 함께 하기 전에 생각에 대한 이해와 공유가 충분히 이루어지지 않으면 의심을 품고 협업하게 되며 적극적으로 일을 함께하기 어렵다.

 

협업과 공유를 위한 기초 작업이 없다면 단기적 이해관계에 따라 제휴는 가능하지만 원하는 수준의 결과까지 이르기 쉽지 않다.

항상 내가 갖고 있는 정보와 생각을 먼저 공개하는 노력이 필요하다.

이때는 받을 것을 고려하기 보다 먼저 적극적으로 공개하는 것이 상대방에게 나와 함께 일할 수 있는 근거를 제시하고 신뢰를 가져다 준다..

직장에서 자기 생각을 제대로 표현하는 것은 아주 중요한 능력이다. 생각을 말하는 것의 첫번째 중요한 것이 적절한 타이밍을 들었다.

직장인에게 필요한 능력 – 생각 말하기 (1)

시간을 너무 고르느라 때를 놓쳐서는 안된다. 지금보다 더 나은 때가 있는지는 누구도 알 수 없다. 그래서 가장 좋은 때는 지금이라고 말했다. 적절한 시점을 선택했다면 또 한가지 필요한 것이 있다.

 

두번째 중요한 것이 말할 수 있는 환경이다.

대화는 상대방이 있다. 물리적인 주변 환경도 중요하지만 상대방이 대화를 할 수 있는 상태가 되어야 원하는 대화가 이루어진다. 그렇지만 상대방의 상태를 미리 짐작 할 수 없다. 그러다보니 때를 놓치게 되는 것이다.

적절한 시점을 파악하기 어렵다면 대화할 수 있는 상태를 만들어야 한다. 두가지 절차가 필요하다.

먼저 사전에 대화의 의사가 있음을 알려 주어야 한다. 정기적인 이벤트라면 공식적으로  통지하면 된다. 이때 간단한 주제와 필요한 시간을 함께 알려 주어서 필요한 준비를 할 수 있도록 배려해 주어야 한다.

그렇지만 예정에 없던 대화가 필요한 경우에는 무조건 통지하게 되면 상대방이 당황하게 된다. 그래서 적절한 시그널을 주어야 하는데 사람에 따라 신호를 알아 듣지 못하는 경우가 많다. 그러므로 대화의 주제에 관한 정보를 자연스러운 형태로 전달해 줄 필요가 있다.

정보를 전달하며 이 내용에 대해 아는 것이 있는지 가벼운 질문을 한다. 대답을 강요해서는 안된다. 대신 시간이 될 때 그 주제에 관해 잠깐 얘기를 나누자고 의견을 물어 보는 것이다. 상대방은 준비가 될 때를 알려 줄 것이다.

이런식으로 환경을 만들려면 한가지 더 갖추어져야 하는 조건이 있다.

평소에 여러가지 주제로 대화를 많이 하는 습관이 필요하다. 그래야 어떤 얘기를 하자고 해도 부담스러워하지 않는다는 것이다.

언제나 중요하고 심각한 일로만 대화하던 사람이 얘기하자고 하면 긴장하게 된다. 평소에 가볍고 다양한 화제로 대화의 연결 고리를 만들어 놓아야 한다.

지극히 당연한 말이지만 내가 갖고 있는 생각을 잘 말하려면 평소에 좋은 관계를 유지하고, 다양한 의견 교환을 하는 노력이 필요하다.

사람들 사이에서 말을 할 때는 순서가 있다.

만나면 반갑다고 수다를 떠는 것이야 형식이나 내용과 상관없이 즐거우면 될 것이나 일을 위해서 만나거나, 목적이 있는 대화는 대화의 방법에 따라 결과가 많이 달라진다.

우리의 말 습관은 “용건만 간단히”인 경우가 많다.

과거 전화통화에서 슬로건이 용건만 간단히라서 그런지 모르겠지만 중요한 핵심을 빨리 말하는 것이 효율적이라고 생각하는 듯하다.

물론, 그러면서도 정확하게 핵심을 전달하는 사람은 많지 않다.

분명히 내가 중요하다고 생각하는 것만을 요약해서 말하는데 상대방에게 전달이 되지 않는다는 기현상이 발생하는 것이다.

몇가지 이유가 있을 수 있다.

우선 나의 말재주가 부족하고 적절한 어휘 선택이 안되어 상대방이 이해 못할 수도 있고, 상대방의 지식수준이 낮거나 분야가 달라 못 알아들을 수도 있다.

중요한 것은 우리가 대화하는 순서를 살펴봐야 한다.

핵심, 용건, 중요한 것, 이런 것들은 아무래도 심각하게 말하거나 비중을 두고 강조하게 마련이다.

그런데 그것은 내 생각이다.

대화를 위해서는 말하는 사람들 사이에서 적절한 분위기가 형성되어 있어야 한다.

나는 대화하는 과정에서 서론을 중요하게 생각한다.

단지 분위기를 좋게 하기 위한 것이 아니라 서로의 대화를 위한 사전 정보를 공유하고, 배경을 이해하기 위한 과정이다.

상대방에게 무슨 이야기를 할 것인지에 대한 암시를 주는 것도 필요하다.

동등한 관계에서 대화하는 것은 생일파티처럼 깜짝 파티를 하는 것이 아니다. 내 뜻을 제대로 전달하고 공통의 이해를 만들어 내는 과정이다.

서론의 과정에서는 개인의 관심과 성향에 대해서 공유하기도 해야 하고, 대화하는 시점의 기분 상태와 상황을 파악할 필요도 있다.

그리고, 상대방의 상태에 따라 대화의 속도를 맞추어야 한다. 말하는 과정에서 상대방이 이해하는 속도가 중요한 것이다,

대화는 계단을 올라가듯이 원하는 지점까지 올라가야한다.

때에 따라서는 두, 세계단 정도 건너 뛸 수도 있지만 계속 그렇게 할 수는 없다.

서론이 길어지는 것이 부담이 되고, 낭비라고 생각한다.

대화의 주제를 찾지 못하는 서론은 넋두리나 잡담으로 끝나게 되지만 주제에 대한 배경 지식 공유와 대화의 당사자들에 대한 이해는 반드시 필요하다.

본 대화를 위한 사전 과정이 충실하게 되면 핵심에 대한 설명은 오히려 쉽게 전달된다.

그렇다고 핵심을 가볍게 여기지도 않고 더 잘 이해하게 된다.

상대방이 나를 배려했다는 것도 알게되고, 대화에 자신이 참여했다는 생각을 갖게 되기 때문이다.

대화는 상호과정이므로 상대방의 언어를 이해해야 한다.

상대방이 내 뜻대로 대화를 전개하도록 강요할 수 없다. 그러므로 상대방의 언어로 대화를 하면서 서로의 이해를 맞추어 가야한다.

그래서 너무 조급한 상태에선 대화를 하지 않는 것이 좋다.

불안만 가중시킬 뿐이다.