일을 하다보면 조직의 규모가 점점 커지게 된다. 조직 뿐 아니라 이해 당사자가의 범위가 넓어져서 관리하고 신경써야할 것이 많아진다.

일의 성과를 위해 규모를 유지하는 것은 중요하다. 그러나 그룹의 단위가 커지면서 여러가지 어려움이 생기게 된다.

그중에 가장 심각한 것은 일부 사람들의 목소리를 들을 수 없다는 것이다.

목표를 가지고 있는 조직이 성과를 내기만 한다면 문제없다라고 할 수 있지만 함께 일하는 사람들의 업무 연계와 협력이 서서히 죽어가게 된다.

물리적으로 조직의 규모가 커지는 것은 당연하지만 일을 하기 위한 기본 단위를 유지할 필요가 있다.

누군가는 적절한 팀 크기가 피자 두판으로 해결할 수 있는 크기라고 했다.

이렇듯 사람마다 다르겠지만 대화와 관계 형성에 소외됨 없이 유지할 수 있는 크기의 한계가 있다. 한 두사람일 수도 있고 십여명이 넘어갈 수도 있다.

 

내가 생각하는 팀의 기본 단위는 하나의 테이블에서 대화하기 편한 숫자이다. 너무 목소리를 높이지 않아도 되고 표정을 살필 수 있으며 골고루 발언하는데 시간이 너무 많이 소요되지도 않는 크기이다. 약 5, 6명 정도일 것이다.

좀더 욕심을 낸다면 승용차 하나로 함께 이동이 가능한 5명 이내면 좋겠다. 이렇게 최소 단위의 항상 대화가 이루어지고 자유롭게 의견을 공유하는 그룹이 여러개 모이게 되면 그 이상은 생각보다 쉽게 일이 된 경험이 많다.

작은 그룹의 대표가 모이더라도 충분히 그들의 그룹에서 논의가 이루어졌기 때문에 큰 그룹에서 자신있게 의견을 내 놓을 수 있게 된다.

너무 많은 사람들 사이에서는 오히려 소외되는 현상이 발생한다. 한 두 사람이 소외되기 시작하면 그 조직은 목소리 큰 사람 하나만 남게 된다.

한사람의 목소리만 들리면 미래가 없다.

 

모든 조직에 리더가 있다. 우리는 조직 속에서 살며 원하지 않아도 리더의 역할이 주어지기도 하고 리더로 성장하고자 애쓴다.

리더가 주는 권위와 역할, 보상에 매력을 느낄 수 있다. 리더로 대우 받고자 한다면 그만큼의 역할이 있다.

 

직원은 회사를 보고 입사하고 상사를 보고 떠난다는 말이 있다.  리더가 더 잘하고 싶은 욕심에서 생기는 갈등이 많다.

리더 역시 조직원이므로 좋은 성과를 내고 싶어한다. 그러다보니 무리한 일을 하거나 잘못된 선택을 하는 일이 있을 수 밖에 없다.

리더는 자신을 따르는 사람이 있다. 그들은 리더의 지시에 움직이고 맡은 역할을 수행하며 리더의 판단을 기다린다.

 

리더가 많이 하는 실수 중 하나는 스스로 실무자가 되어 모든일을 다 하는 것이다. 현장의 상황을 이해하고 책임을 느끼고 함께 일하는 것은 중요하다. 그러나 각자의 역할이 있음을 잊어서는 안된다.

현장의 문제를 보면 과거의 기억이 떠오르고 자신의 경험을 바탕으로 해결책이 보인다.

그것을 적당한 방법으로 전수하지 않고 직접 수행을 하면 당장의 문제 해결에는 효과가 있지만 다른 사람들의 성장을 기회를 막는 것이기도 하고 다음에도 자신이 직접해야한다.

일을 맏기면 어설퍼 보이는 것이 있고 완성도가 낮은 결과를 얻게 되는 두려움이 있다. 그렇지만 무리한 욕심이다.

과거의 나 역시 그런 시행착오를 거치며 지금의 위치에 도달한 것이다.

물론 과거의 문제 해결 방법이 이미 있는데 다시 처음부터 시작할 필요는 없다고 한다. 그것은 스스로 깨달았을 때 이야기이다. 다른 사람의 경험을 학습하고 익혀서 내것이 되었을 때 가능한 것이다. 실력있는 사람이 대신 해버리면 영원히 발전할 수 없다.

 

리더는 직접 모든 것을 해결하는 사람이 아니다. 리더의 역량이 필요할 때가 있지만 직원들이 스스로 일을 할 수 있는 능력을 쌓아가면서 해결하는 것이 중요하다.

실무를 직접 챙기고 스스로 일을 해결하면 팀원의 기회를 빼앗는 것과 같다.

리더는 팀원들의 성장기회를 빼앗아서는 안된다.

리더가 팀원과 경쟁하는 모습은 보기 좋은 것이 아니다.

 

 

리더는 많은 의사결정이 필요하고 늘 의사결정의 연속이다.

 

나는 “결정이 곧 실행이다”라고 생각한다. 사람들이 결정이 확실하지 않기 때문에 움직이지 않는다는 것이다. 개인 뿐 아니라 기업이나 조직에서도 마찬가지이다.

아마도 기업의 경우에는 결정되지 않는 것을 실행하는 것은 불가능할 것이다.

그렇다면 어떻게 결정을 해야 하는가?

 

당신의 결정은 근거가 충분한가?

 

이미 살펴본 것처럼 결정을 위한 근거는 반드시 필요하다. 과거의 경험과 지식을 기반으로 새로운 결정을 할 수 있다.

그런데 단지 과거의 경험만으로는 새로움에 대한 예측이나 추정은 쉽지 않다.

 

우리에게는 많은 동료가 있다. 만일 기업이나 조직의 대표라면 아랫사람이 많을 것이다.

새롭게 해야 하는 일이라면 함께 일을 하는 동료가 의사결정의 중요한 요소이며 그들의 판단과 지혜를 모아야 한다.

누구나 다른 사람의 의견을 충분히 듣고 결정하겠다고 한다. 그러면서 자신에게 다른 생각이나 쓴소리라도 많이 해 달라고 한다. 당연한 이야기이다.

조직의 리더 역할을 하면서 다른 사람의 다양한 의견에 귀 기울이겠다고 하는 것이다.

그렇지만 우리가 생각하지 못하는 것이 있다. 늘 다른 사람들의 의견을 듣기는 하지만 듣기만 한다는 것이다.

 

예를 들자면 직원의 의견을 듣겠다며 여러 사람들로부터 냉정한 평가를 받고 겸허하게 수용하겠다고 하는 리더가 있다. 이 리더에게 많은 사람들은 자신의 의견을 정리해서 전달하고 리더는 그 의견을 잘 살펴보고 타당한 의견을 수용하기로 결정한다.

이런 모습이 좋은 의사결정의 모습이기는 하지만 진짜 의사결정으로 보기에는 부족한 면이 있다.

다른 사람의 의견을 바탕으로 자신의 의견과 비교하고 토론을 통해 해당 의견의 타당성과 장,단점을 따져 보지 않는다. 그러면 좋은 의견을 듣기는 했지만 내 마음속에서 완전히 동의가 되는지 상대방이 말한 것이 정확하게 어떤 의미인지 파악하기가 쉽지 않다.

토론이나 논쟁을 통해 합의 되지 않은 의사결정을 선언적인 의미는 갖지만 실제 이해당사자가 모두 동의하며 실행에 옮기는 동력을 갖지 못한다.

 

다른 사람으로부터 받은 좋은 의견이든 나쁜 의견이든 단순한 목록으로 끝나지 않으려면 결정권자는 주어진 의견을 소재로 토론을 해야 한다.

토론이 일상화 되어야 의견을 검증하고 오류를 줄이며 많은 사람들이 동의하는 공동의 주장이 만들어진다.

사람들은 자신의 의지가 반영된 주장이 결정될 때 더 열심히 실행에 옮길 것이다.

 

토론이 없다면 리더조차 자신이 결정한 것에 회의를 품고 실행에 최선의 노력을 하지 않는 것을 종종 볼 수 있다.

 

리더라면 자신과 함께 일하는 사람과 많은 대화를 해야한다. 최종 결정을 하기 전에 동료로부터 듣는 좋은 정보와 판단을 근거로 논쟁을 하며 의견을 수렴하고 모두가 따를 수 있는 의사결정을 할 수 있다면 불확실한 미래라도 따라주는 사람이 많을 것이다.

또한, 리더가 토론을 일상화 한다면 동료들은 리더가 자신을 의사결정의 파트너로 여긴다고 생각하게 된다. 이는 한마음 한 뜻으로 조직의 정렬에 많은 도움을 준다.

 

의사결정을 위한 중요한 요소가 토론이지만 토론은 더 많은 이익을 가져다 준다.

 

DIAMOND METHOD

특강사내 인스트럭터 양성과정을 진행합니다.

스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.

리더의 조건에 대해서 몇가지를 말한 적이 있다.

그렇다면 피하고 싶은 리더는 어떤 사람일까?

지극히 주관적일 수 있지만 그동안 20년이 넘는 사회생활과 다양한 리더를 겪어보고, 여러 유형의 사람들과 함께 일하다 보니 함께 일하면 오래 일할 수 없는 사람들이 있다.

특히 리더의 위치에 있다면 같이 일하는 것이 고역인 사람들이다.

가장 힘든 리더의 유형이 중간이 없는 리더이다.

무슨 말인가 하면 대부분의 생각이나 판단이 둘중 하나로 결정 되는 사람들이다.

자신의 주장이 강한 것은 칭찬할만 하지만 세상을 이분법적으로 보는 것이 심한 경우이다.

여러사람의 의견이 섞이고 고려할 사항이 많으면 자신의 생각과 타인의생각 둘로 세상을 나눌 수 없다.

더구나, 세상일이 단순하게 옳고 그름으로 나누어지지도 않는다.

특히 요즘의 정치인들에게서 이런 현상을 많이 보게 된다.

동의하는 생각이 이쪽 저쪽에 걸쳐 있고, 나는 또 다른 생각이 있을 수 있다.

회사에서도 경영을 하는 사람이 뚜렷한 신념과 가치관을 유지한다는 이유로 다른 사람의 생각이나 변화되는 환경을 무시하고, 자신과 생각이 다르다는 이유로 모두 나쁜 것으로 치부해 버리면 발전을 기대할 수 없다.

더구나, 그런 리더를 따른다는 것은 나에게는 도저히 수용할 수 없는 태도인 것이다.

물론, 내가 별 생각이 없고 시키는 일만 하는 것이 편하다면 다를 수 있다.

자기분야의 전문가이기 때문에 다른 생각이 잡념이 된다는 이유로 한가지만 고집하는 사람들이 있다.

그런 사람들은 한 분야의 장인이나 전문가로 인정 받을 수는 있지만 리더로 여길 수 있는 사람은 아니다.

그렇다고, 자기 주장도 없이 이리저리 흔들리는 것이 좋다는 것은 아니다.

0과 1사에에 무수히 많은 수가 존재한다는 것을 인정하고, 필요에 따라 수용하며, 자신의 생각을 바꿀수도 있어야 하는 것이다.

리더라면 더 많은 다양함을 인정하고 받아들여야 한다.

그렇지 않은 리더는 반드시 피하고 싶은 사람이다.

시키니까 일한다?

그냥 내가 해야 하는 일이니까, 전에도 해왔던 일이니까, 등등 여러가지 일을 한다.

그런데 왜 그일을 해야 하는지 알고 하는것일까?

굳이 알아야할 필요는 있는 것일까?

주어진 일을 열심히 하는데도 성과가 나지 않고 흥미가 없어지는 일이 주변에 많다.

직원을 동기부여하는 최고의 방법

에서 말한 것처럼 흥미를 느껴야 일이 더 잘될텐데 우리는 흥미를 느끼지 못한다.

각종 이벤트나 새로운 이슈를 만들어 직원들의 환심을 사기 위한 방법도 많이 해보지만 항상 그때 뿐이다.

내가 생각하는 가장 중요한 이유는,

일을 하는 사람이 그 일을 자신이 하는 이유를 제대로 알고 해야 하는데 그렇지 못하기 때문이라는 것이다.

이것은 중요한 것이다.

내가 하인이나 노예가 아니기 때문에 하는 일에 대한 정확한 이유와  가치를 알고 목적에 동의 되어야만 그 일에 매달릴 의미가 생기는 것이다.

결국, 직원을 동기부여 시키는 최고의 방법은 직원이 하는 일에 대한 가치를 제대로 인식할 수 있도록 해야 한다는 것이다.

그러기 위해서는 이유를 알고 일해야 하는 것이 필수이다.

사람은 자신이 의심없이 선택한 일에 대해서는 책임의식을 갖고 만족할 만한 성과를 내기 위해서 노력한다.

개인도 자신이 해야 할 일이라면 왜 해야 하는지 이유를 찾는 노력을 해야한다.

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리더는 조급하다.

리더는 항상 목표를 바라보면서 성과를 계산하기에 바쁘다보니 항상 긴장의 끈을 놓지 못한다.

이런 현상이 조급함으로 이어진다.

리더라면 당연히 목표와 성과에 관심을 갖고 모니터링해야 한다.

더구나, 요즘처럼 스피드가 강조되는 시대에 빠른 의사결정과 실행은 성과를 좌우하는 아주 큰 변수이다.

그렇지만 스피드와 조급함은 다른 것이다.

모든 일은 정해진 일정이 있고 절차가 있다.

특히 사람 사이에서 벌어지는 일은 나 혼자만의 의사결정이나 동의로 일이 진행되지 않는다. 상대방의 이해와 행동이 필요하다.

그러다보니 자신의 의사결정과 행동의 속도가 다른 사람과 차이가 발생하면서 조급해진다.

그것은 일을 함께 한다는 인식 부족해서이다.

시키는 대로 일하고 하인처럼 나의 일방적인 명령이 통하지 않는 세상이다.

리더는 업무를 챙기고 일정을 살펴보면서 진행과정에 문제가 없는지 살펴볼 필요가 있다.

여기서 문제가 발생하고 늦어졌다고 해서 무조건 재촉해야 하는 것은 아니다.

대부분의 문제는 예상하지 못한 부분에서 일어난다.

사전에 예상할 수 있었다면 계획을 잘못 세운 것이고, 예상하지 못한 문제라면 그 문제를 해결할 시간이 필요한 것이다.

그런데 리더의 모습을 보면 돌발적인 작은 문제에 화를 내고 불평을 하며 안달하는 경우를 볼 수 있다.

그런 모습을 보는 동료는 불안하다.

리더의 조급함은 조직의 불안을 야기시키며 결과의 수준을 떨어뜨리는 역할을 하게된다.

결국 더 큰 손해를 볼 수밖에 없다.

리더라면 최소한 계획된 기간동안 안달하지 않고 기다려야 한다.

그리고 이상이 발생하면 점검하고 다시 계획을 수정한 후에 다음 단계까지 기다려야 하는 것이다.

이미 살펴본 리더의 조건들과 더불어 반드시 필요한 덕목이다.

리더의 조건 – 일관성

리더의 조건 – 업무능력

리더의 조건 – 책임

 

팀을 만들고 리더의 역할을 하면서 가장 어려운 점이 팀원(직원)을 어떻게 동기부여 할 것인가이다.

팀원이나 리더나 서로 동기부여에 대하여 불만이 많다.

동기부여에 대한 정답은 없다.

같은 사람일지라도 상황에 따라 다양한 방법이 필요하며 과거에 효과를 보았던 방법이 더 큰 문제를 야기하는 경우도 있다.

그럼 공통적으로 사용할 수 있는 동기부여 방법은 없는 것일까?

칭찬이 중요하다, 인간적인 관계가 중요하다. 등등 많은 의견이 있을 수 있다.

그러나 이것 한가지는 확실한 듯하다.

일을 하는 과정에서 필요한 동기부여는 일과 관련이 있는 방법이 필요하다.

누구나 자기 일을 잘 하고 싶어 하기는 마찬가지이다.

또한, 자기 스스로 한 일의 결과를 직접 만들어내고, 성취의 기쁨을 누리고 싶어한다.

여기서 동기부여의 방법을 찾아보자.

사람은 누구나 자기 일의 결과를 스스로 얻고 싶어한다. 그러니 일의 결과를 스스로 만들 수 있도록 해주면 된다.

비록, 결과가 나쁠수도 있지만 자기가 한일에 대한 평가를 스스로하여 부족함도 깨닫고, 성공의 기쁨도 얻을 수 있어야한다.

즉, 내가 한일의 결과는 내가 얻어야 하는 것이다. 그렇게 될 때 다른 사람에 대한 원망이나, 핑계가 사라지고 책임에 대한 인식도 생긴다.

스스로의 일에 대한 책임을 갖는다는 것은 자존감을 높여 주게 되므로 동기부여가 되는 것이다.

대부분 일이 진행 되면서 결과는 아주 멀리 있는 경우가 많고 리더가 평가하거나, 자신의 방법과 다른 형태로 진행되면서 내일이라는 인식이 희박해지면서 동기가 사라지고 의욕이 없어지는 것이다.

성공의 기쁨만이 동기부여는 아니다.

좋든 나쁘든 자기일의 결과를 자기가 만들 수 있을때 사람은 성취감을 느끼는 것이다.

[ratings]

리더는 담당 업무에 대하여 어느 정도의 능력을 가져야 할까?

통상 리더가 경험이 많기 때문에 팔로워보다 더 많은 능력을 가진다고 생각하게된다.

정말 그럴까? 꼭 그래야만 할까?

이 문제에 답을 하기 위해서 리더의 역할을 생각해보자.

리더는 조직을 이끄는 사람이다. 적게는 한 두명에서 많게는 수천 수만의 조직원이 계획된 방향으로 발전하여 목표를 달성할 수 있도록 하는 사람이다.

리더가 다양한 업무의 경험을 갖고 성장 한것은 맞지만 모든 업무의 달인은 아니다.

즉, 리더와 전문가는 다르다는 것이다.

그렇지만 우리는 리더가 업무에 대해서 더 많은 경험이 있고 지식이 있는 능력이 뛰어난 사람이라고 여긴다.

왜 그럴까?

아마도 연공서열에 따라 근무 연한이 길고 나이가 많은 사람이 상관이 되는 우리의 관습의 영향일 것이다.

리더는 조직을 잘 이끌고 독려하여 함께 목표로 나갈 수 있도록 하는 능력이 필요한 것이지 세부 업무 능력이 필요한 것이 아니다.

그럼 결국 리더의 역할과 전문가의 역할을 분리해야 한다.

전문가는 해당 업무에 대한 달인이 되거나 장인 되어야 한다.

대신 리더는 사람에 대한 이해가 있어 조직원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 구조화 하고 독려하며 동기부여하고 환경을 조성하는 일을 잘해야 한다.

처음에는 담당자로 출발하지만 어느 분야에서 리더가 된다는 것은 업무의 전문성을 뛰어 넘어 동료와 함께 일하는 능력을 키워 나가야 하는 것이다.

또한 조직에서는 무조건 선배나 나이가 많은 사람이 리더가 되는 관행을 없애고 전문가와 리더를 분리해서 대우하는 문화와 시스템을 마련할 필요가 있다.

사람마다 성장의 로드맵은 다르다.

리더의 길, 전문가의 길 모두 중요하고 없어서는 않되는 역할이다. 우열을 가리고 높낮이를 따지는 습관을 버려야 갈등을 줄이고 성장할 수 있다.

[김철호의 사람 이야기]key-people

매니저는 관리자이다. 회사를 다니면서 가장 의미 있는 직책이 매니저라고 생각된다. 회사의 일 중에서 성과에 가장 영향을 미치는 직책이기도 하고 할 일이 가장 많은 사람이기도 한다.

그래서 사원에서 승진해서 매니저가 되는 것이 성공의척도이기도 한 것이다.

 

매니저는 무엇을 관리 하는 사람일까?

조직의 한 그룹을 책임져야 하기 때문에 구성원을 잘 관리 하는 것이 핵심 역할로 인식 된다.

결국 구성원, 팀원을 관리 하는 사람으로 봐야 할 까?

 

다르게 생각해서 매니저가 관리 하는 대상이 팀원이 아니라 해야할 일, 임무라면 어떨까?

즉, 매니저가 관리하는 대상은 사람이 아니라 일인 것이다.

 

매니저의 역할을 일을 관리하는 것으로 보면 많은 것들이 달라진다.

자신의 팀에 주어진 일이 잘 되도록 점검하고, 팀을 운영하며 성과를 책임지는 역할인 것이다.

팀원 역시 자신이 혼자서 책임져야할 작은 일이 있다면 그 일에 대해서는 매니저인 셈이다.

매니저의 역할을 사람 관리에서 일 관리로 전환하는 순간 직장 상사와 관계에 대한 스트레스에서 벋어 날 수 있는 것이고 매니저 역시 팀원 관리 고민에서 자유로울 수 있다.

 

사람이 사람을 관리하는 것은 중세 이전의 노예제도가 아니면 적절하지 않은 표현이다.

윗사람이 아랫사람을 관리하는 것이 아니라 아랫사람이 하는 일을 관리하는 것이다. 그것이 최근에 대두되고 있는 팀원을 지원하고 일을 잘 할 수 있도록 돕는 리더의 모습이다.

막상 그러면서 전통적인 매니저의 함정에 빠져서 시각을 바꾸지 못하고 있는 것이다.

 

일은 담당자가 한다. 매니저는 담당자가 한 일의 결과를 평가하고 채근하는 역할이 아니라 일이 정상적으로 이루어지고 있는지 일이 진행 되는 과정에 문제는 없는지를 파악하여 담당자가 올바른 역할을 할 수 있도록 만들어 주는 것이다.

이것이 사람이 아니라 일을 관리하는 것이다.

누구나 매니저이기도 하며 누구나 담당자이기도 하니까 연공서열 중심의 체계에서 업무 중심, 역할 중심의 체계로 변화 되는 것이다.

Man-With-Question[김철호의 사람 이야기]

조직이 커지거나 회사가 성장하면서 인원이 늘어나고 역할이 분할 되기 시작하면 팀이나 부서를 만들기 시작한다.

초등학교시절부터 이러한 일은 당연하게 받아들여졌고, 아무런 어려움 없이 할 수 있는 것으로 여겨졌다.

그런데 갈수록 조직에 문제가 생기면서 경영진이 생각하기에는 팀장(또는 매니저)들의 능력을 의심하게 된다.

왜 그럴까? 회사에서 경험도 많고 우수하다고 생각되는 사람을 팀장으로 만들었는데 무슨 문제가 있을까?

이때 경영진의 선택이 무조건 잘못 되었다고 보기 어렵다. 단지 어떤 사람이 팀장 또는 매니저로 적합한지에 대한 기준에 문제가 있을 수 있다.

우리는 간혹 프로스포츠 팀의 실적이 저조한 경우 감독을 경질하고 팀에서 우수한 선수를 감독으로 발탁 하는 모습을 볼 수 있다.

새로 감독이 부임 하는 것만으로 분위기 쇄신이 되기에 순간 활력을 얻는 처럼 느껴지지만 금방 팀의 실적은 제자리로 돌아 오기도 한다.

이유는 간단하다. 새로 임명된 감독은 아주 뛰어난 선수인 것이다. 우수한 성적을 내는 선수가 감독을 하면 팀의 성적이 올라 갈 것처럼 보이지만 그렇지 않다. 선수로 뛰어난 능력을 발휘 한 것이지 감독으로 뛰어난 능력을 보이는 것은 아니란 얘기다.

히딩크가 한국 대표팀을 맡고 처음에 괭장히 의아하게 생각한 것이 있다. 왜 한국 팀은 선수들이 체력 단련 할 때 감독이 함께 뛰는가 였다.

경기장에서 뛰어야 할 선수가 하는 운동과 감독의 운동이 같은 것에 의문을 제기 한 것이다.

감독은 직접 경기를 하는 사람이 아니다. 선수가 경기를 하는 사람이다.

회사에서도 마찬가지이다. 영업조직을 성장 시키고자 하는 경우 영업을 잘 했던 사람을 매니저로 앉히고 영업 조직을 키우기를 바라는 경우가 있다. 그 사람이 매니징 능력도 탁월하다면 상관 없지만 그렇지 않다면 뛰어난 영업사원 한명만 잃게 되는 셈이다.

결국 매니저의 역량은 다른데 있다는 뜻이다.

영업을 잘하는 사람은 계속 영업을 잘하는 사람으로 성장하고, 기술이 뛰어난 사람은 기술자로 성장하고, 프로그램 능력이 뛰어난 사람은 프로그래머로 성장해야 한다. 나이가 들었다고 무조건 관리자의 모습과 능력을 기대하는 것은 권위주의 시대의 구태를 벗지 못하는 것이다.

매니저는 팀의 업무를 가장 잘 알고 잘 해왔던 사람이 아니라, 조직을 잘 운영하고, 팀원을 잘 키울 수 있는 사람이 적합한 것이다.