말보다는 행동이 중요하다고 합니다. 실행력이 중요합니다. 생각만 하면 이루어지는 것은 없습니다.

무엇이든 시작해야 결과를 얻을 수 있습니다.

개인이나 조직이나 실천이 뒤따르지 않아 목표를 이루지 못하는 일이 많습니다.

이유는 무엇일까요?

여러가지 원인을 찾을 수 있겠지만 그중에 하나는 의사결정이 올바르지 않아서 입니다.

단순히 의사결정 과정이 아니라 결정 사항에 완전희 동의 하지 않기 때문에 실행을 주저 한다는 의미입니다.

물론, 의사결정과정에서 완전한 동의와 합의를 만들어 낼 수 있다면 아무 문제가 없겠지요.

 

그동안 고민하고 생각하던 의사결정 과정에 대한 교육 프로그램을 만들었습니다.

 

조직내에서 구성원의 실행을 이끌어 내기 위해 목표를 이해하고 방향과 방법에 동의를 만들어 내기 위한 의사결정 과정입니다.

개념에 대한 특강이나 설명도 필요하고, 조직내에서 리더로 성장하는 사람들을 위한 Instructor 과정을 진행하고자 합니다.

 

Decision is Action (DiAmond Method, 결정이 실행이다) 입니다.

의사결정에 대한 다양한 이론이 있고 방법이 있지만 중요한 것은 구성원이 동의하고 참여할 수 있도록 만드는가입니다.

소규모 조직이라면 리더가 생각하고 결정한 것을 지시해서 따르도록 하고 있으며 대부분 수긍하고 동의하기는 합니다.

그러나 좀더 높은 목표를 이루고 발전하기를 원한다면 구성원의 아이디어와 참여, 노력이 가장 중요합니다.

구성원이 스스로 결정하고 자신들의 의견이 반영되며 역할이 주어진다면 참여율은 훨씬 높아집니다.

 

의사결정 과정에 참여하도록하기 위해서는 토론하는 문화가 필요합니다. 단순히 지시와 보고를 위한 회의가 아니라 토론을 통해 의견을 나누고 이해를 높이며 인식을 공유하는 환경이 조성되어야 합니다.

DiAmond Method 에서는 주제를 정의하고 이해하며 토론을 통해 근거와 주장을 정리하고 합의에 이르는 과정을 함께 진행합니다.

절차와 방법을 제대로 구성하고 체계가 잘 갖추어진 과정을 통해 의미있는 결정을 만드는 능력을 갖추시기 바랍니다.

교육 요청과 관련 문의 바랍니다.

DIAMOND METHOD

특강사내 인스트럭터 양성과정을 진행합니다.

스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.

 

 

 

리더는 많은 의사결정이 필요하고 늘 의사결정의 연속이다.

 

나는 “결정이 곧 실행이다”라고 생각한다. 사람들이 결정이 확실하지 않기 때문에 움직이지 않는다는 것이다. 개인 뿐 아니라 기업이나 조직에서도 마찬가지이다.

아마도 기업의 경우에는 결정되지 않는 것을 실행하는 것은 불가능할 것이다.

그렇다면 어떻게 결정을 해야 하는가?

 

당신의 결정은 근거가 충분한가?

 

이미 살펴본 것처럼 결정을 위한 근거는 반드시 필요하다. 과거의 경험과 지식을 기반으로 새로운 결정을 할 수 있다.

그런데 단지 과거의 경험만으로는 새로움에 대한 예측이나 추정은 쉽지 않다.

 

우리에게는 많은 동료가 있다. 만일 기업이나 조직의 대표라면 아랫사람이 많을 것이다.

새롭게 해야 하는 일이라면 함께 일을 하는 동료가 의사결정의 중요한 요소이며 그들의 판단과 지혜를 모아야 한다.

누구나 다른 사람의 의견을 충분히 듣고 결정하겠다고 한다. 그러면서 자신에게 다른 생각이나 쓴소리라도 많이 해 달라고 한다. 당연한 이야기이다.

조직의 리더 역할을 하면서 다른 사람의 다양한 의견에 귀 기울이겠다고 하는 것이다.

그렇지만 우리가 생각하지 못하는 것이 있다. 늘 다른 사람들의 의견을 듣기는 하지만 듣기만 한다는 것이다.

 

예를 들자면 직원의 의견을 듣겠다며 여러 사람들로부터 냉정한 평가를 받고 겸허하게 수용하겠다고 하는 리더가 있다. 이 리더에게 많은 사람들은 자신의 의견을 정리해서 전달하고 리더는 그 의견을 잘 살펴보고 타당한 의견을 수용하기로 결정한다.

이런 모습이 좋은 의사결정의 모습이기는 하지만 진짜 의사결정으로 보기에는 부족한 면이 있다.

다른 사람의 의견을 바탕으로 자신의 의견과 비교하고 토론을 통해 해당 의견의 타당성과 장,단점을 따져 보지 않는다. 그러면 좋은 의견을 듣기는 했지만 내 마음속에서 완전히 동의가 되는지 상대방이 말한 것이 정확하게 어떤 의미인지 파악하기가 쉽지 않다.

토론이나 논쟁을 통해 합의 되지 않은 의사결정을 선언적인 의미는 갖지만 실제 이해당사자가 모두 동의하며 실행에 옮기는 동력을 갖지 못한다.

 

다른 사람으로부터 받은 좋은 의견이든 나쁜 의견이든 단순한 목록으로 끝나지 않으려면 결정권자는 주어진 의견을 소재로 토론을 해야 한다.

토론이 일상화 되어야 의견을 검증하고 오류를 줄이며 많은 사람들이 동의하는 공동의 주장이 만들어진다.

사람들은 자신의 의지가 반영된 주장이 결정될 때 더 열심히 실행에 옮길 것이다.

 

토론이 없다면 리더조차 자신이 결정한 것에 회의를 품고 실행에 최선의 노력을 하지 않는 것을 종종 볼 수 있다.

 

리더라면 자신과 함께 일하는 사람과 많은 대화를 해야한다. 최종 결정을 하기 전에 동료로부터 듣는 좋은 정보와 판단을 근거로 논쟁을 하며 의견을 수렴하고 모두가 따를 수 있는 의사결정을 할 수 있다면 불확실한 미래라도 따라주는 사람이 많을 것이다.

또한, 리더가 토론을 일상화 한다면 동료들은 리더가 자신을 의사결정의 파트너로 여긴다고 생각하게 된다. 이는 한마음 한 뜻으로 조직의 정렬에 많은 도움을 준다.

 

의사결정을 위한 중요한 요소가 토론이지만 토론은 더 많은 이익을 가져다 준다.

 

DIAMOND METHOD

특강사내 인스트럭터 양성과정을 진행합니다.

스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.

충동적으로 해서 좋은 것은 별로 없다. 그렇지만 충동적 책읽기는 나쁘다고 볼 수 없다.

책을 읽는 방법에 대해서 전문가들이 효과적이라고 하는다양한 방법이 존재 한다. 책읽는 방법을 설명하는 책이 잘 팔리기도 하는 것을 보면 알 수 있다.

나는 전문가들 처럼 좋은 방법을 알지 못하지만 사람마다 읽고 싶은 대로 읽고, 자신만의 습성대로 읽는 것이 가장 좋다고 생각한다.

논문을 쓰거나 전문적인 저술활동을 하는 사람들은 체계가 잡히고 효율적인 책읽는 방법이 있을 것이다.

그런데 일년에 책 몇 권 읽지 않는 일반인들이 체계적인 방법을 숙달하는 것이 어디 쉬운가?

 

book photo충동적으로 책읽는다는 것은 갑자기 책이 읽고 싶어졌을 때, 뭔가 궁금한 것이 있을 때 등 어떤 계기가 있을 때 읽는다는 것이다.

주제도 미리 정해놓고 계획하는 것이 아니다.

어느날 책을 통해 읽고 싶은 것이 생기면 편집 잘되고 읽기 편한 것을 선택해서 읽는 것이다.

그러다 책 속에서 연결된 다른 정보가 궁금해거나 소개된 다른 책이 있으면 꼬리에 꼬리를 물고 따라가면서 읽어 보는 것이다.

책을 읽다 보면 내용이 부실해서 재미가 없기도 하지만 관련 주제에 호기심이 생기면 좀더 내 마음에 드는 책을 찾아가면서 읽어 보는 것이다. 꼭 모든 책을 꼼꼼하게 읽지 않아도 된다. 그냥 내가 궁금한 것을 해결하고 호기심을 충족하면 되는 것이다.

 

특별한 목적을 갖고 책을 읽어야하는 사람들은 시간과 주제별 계획을 세우고 읽어야 할 것이다.

그렇지만 대부분의 사람들은 책이 즐거워야 하고 다양한 정보를 얻을 수 있어야 하며, 부담스럽지 않아야 한다.

이렇게 읽는 정도의 책값은 생각보다 싸다. 물론, 읽지 않고 책장에 꽂혀 있는 것을 보면 후회하기도 하지만 그래봐야 일년 동안 책값으로 쓴 돈을 생각해보면 이유없이 낭비한 돈보다 많지는 않을 것이다.

필요에 따라서는 근처 도서관을 활용할 수도 있다.

책 읽는 것에 부담을 느끼지 않고 즐겁게 읽는 것이 가능하다면 방법이야 어떻든 되는 대로 읽으면 될 것이다.

직장에서 자기 생각을 제대로 표현하는 것은 아주 중요한 능력이다. 생각을 말하는 것의 첫번째 중요한 것이 적절한 타이밍을 들었다.

직장인에게 필요한 능력 – 생각 말하기 (1)

시간을 너무 고르느라 때를 놓쳐서는 안된다. 지금보다 더 나은 때가 있는지는 누구도 알 수 없다. 그래서 가장 좋은 때는 지금이라고 말했다. 적절한 시점을 선택했다면 또 한가지 필요한 것이 있다.

 

두번째 중요한 것이 말할 수 있는 환경이다.

대화는 상대방이 있다. 물리적인 주변 환경도 중요하지만 상대방이 대화를 할 수 있는 상태가 되어야 원하는 대화가 이루어진다. 그렇지만 상대방의 상태를 미리 짐작 할 수 없다. 그러다보니 때를 놓치게 되는 것이다.

적절한 시점을 파악하기 어렵다면 대화할 수 있는 상태를 만들어야 한다. 두가지 절차가 필요하다.

먼저 사전에 대화의 의사가 있음을 알려 주어야 한다. 정기적인 이벤트라면 공식적으로  통지하면 된다. 이때 간단한 주제와 필요한 시간을 함께 알려 주어서 필요한 준비를 할 수 있도록 배려해 주어야 한다.

그렇지만 예정에 없던 대화가 필요한 경우에는 무조건 통지하게 되면 상대방이 당황하게 된다. 그래서 적절한 시그널을 주어야 하는데 사람에 따라 신호를 알아 듣지 못하는 경우가 많다. 그러므로 대화의 주제에 관한 정보를 자연스러운 형태로 전달해 줄 필요가 있다.

정보를 전달하며 이 내용에 대해 아는 것이 있는지 가벼운 질문을 한다. 대답을 강요해서는 안된다. 대신 시간이 될 때 그 주제에 관해 잠깐 얘기를 나누자고 의견을 물어 보는 것이다. 상대방은 준비가 될 때를 알려 줄 것이다.

이런식으로 환경을 만들려면 한가지 더 갖추어져야 하는 조건이 있다.

평소에 여러가지 주제로 대화를 많이 하는 습관이 필요하다. 그래야 어떤 얘기를 하자고 해도 부담스러워하지 않는다는 것이다.

언제나 중요하고 심각한 일로만 대화하던 사람이 얘기하자고 하면 긴장하게 된다. 평소에 가볍고 다양한 화제로 대화의 연결 고리를 만들어 놓아야 한다.

지극히 당연한 말이지만 내가 갖고 있는 생각을 잘 말하려면 평소에 좋은 관계를 유지하고, 다양한 의견 교환을 하는 노력이 필요하다.

사람은 아주 어릴 때부터 친구를 만나고, 학교를 다니면서 사회활동을 하게된다. 관계를 증진시키고 원하는 결과를 얻기 위해서는 다른 사람들과의 상호작용이 필수이다.

다른 사람들과 교류하려면 대화가 기본이다. 대화는 상호간의 이해를 공유하고 간격을 좁히며 더 나은 결론을 얻기 위한 방법이다.

대화를 하려면 내 생각을 만들고, 전달을 효과적으로 해야 하며 상대방의 말을 잘 알아 듣는 것이 전부이다.

특히 직장에서는 의사소통이 업무결과에 직접적인 영향을 미친다.

잘 조직화된 회사라 할지라도 시스템과 프로세스만으로는 동료를 이해시키고 원하는 것을 얻기가 쉽지않다.

결국 사람대 사람의 대화가 중요하다. 그래서 직장인은 자기 생각을 말하는 능력이 중요하다.

말하는 대상에 따라 시점과 방법이 다르고 내용도 바뀌게 된다. 나의 성격과 지위에 따라서 말하는 방법이 달라져야 하는 것도 물론이다.

물론, 가장 중요한 것은 말하고자 하는 생각이 있어야 한다.

생각을 갖고 있다면 잘 말하기 위해 중요한 것은 무엇일까?

 

첫번째로 시점(타이밍)이다.

상대방의 기분이나 상황에 따라 말하기 적당한 기회를 만들어야 하지만 쉽지 않다.

말하기 좋은 때는 항상 지금이다.

내 생각이 정리가 잘 되어 있다면 지금이 가장 좋은 시점이다.

내가 상대방의 상황을 미리 알 수 없으므로 더 좋은 시점을 찾는 것은 불가능하다.

다만, 평소에 말을 잘 안하던 사람 사이라면 함부로 말하기 어려울 수 있다. 그래서 심각하지 않은 가벼운 대화나 행동으로 평상시 대화의 거부감을 없애 놓는 것이 필요하다.

평소에 직장에서 지나치게 심각한 대화나 업무중심적인 관계만 유지 한다면 내 생각을 말하는 것이 어려워진다.

직장에서 업무에만 집중하게 되면 점차 업무를 잘하지 못하게 되는 아이러니가 발생하는 것이다.

생각을 말하기의 두번째는 다음글에 추가로……

Photo by erix!

사람들 사이에서 말을 할 때는 순서가 있다.

만나면 반갑다고 수다를 떠는 것이야 형식이나 내용과 상관없이 즐거우면 될 것이나 일을 위해서 만나거나, 목적이 있는 대화는 대화의 방법에 따라 결과가 많이 달라진다.

우리의 말 습관은 “용건만 간단히”인 경우가 많다.

과거 전화통화에서 슬로건이 용건만 간단히라서 그런지 모르겠지만 중요한 핵심을 빨리 말하는 것이 효율적이라고 생각하는 듯하다.

물론, 그러면서도 정확하게 핵심을 전달하는 사람은 많지 않다.

분명히 내가 중요하다고 생각하는 것만을 요약해서 말하는데 상대방에게 전달이 되지 않는다는 기현상이 발생하는 것이다.

몇가지 이유가 있을 수 있다.

우선 나의 말재주가 부족하고 적절한 어휘 선택이 안되어 상대방이 이해 못할 수도 있고, 상대방의 지식수준이 낮거나 분야가 달라 못 알아들을 수도 있다.

중요한 것은 우리가 대화하는 순서를 살펴봐야 한다.

핵심, 용건, 중요한 것, 이런 것들은 아무래도 심각하게 말하거나 비중을 두고 강조하게 마련이다.

그런데 그것은 내 생각이다.

대화를 위해서는 말하는 사람들 사이에서 적절한 분위기가 형성되어 있어야 한다.

나는 대화하는 과정에서 서론을 중요하게 생각한다.

단지 분위기를 좋게 하기 위한 것이 아니라 서로의 대화를 위한 사전 정보를 공유하고, 배경을 이해하기 위한 과정이다.

상대방에게 무슨 이야기를 할 것인지에 대한 암시를 주는 것도 필요하다.

동등한 관계에서 대화하는 것은 생일파티처럼 깜짝 파티를 하는 것이 아니다. 내 뜻을 제대로 전달하고 공통의 이해를 만들어 내는 과정이다.

서론의 과정에서는 개인의 관심과 성향에 대해서 공유하기도 해야 하고, 대화하는 시점의 기분 상태와 상황을 파악할 필요도 있다.

그리고, 상대방의 상태에 따라 대화의 속도를 맞추어야 한다. 말하는 과정에서 상대방이 이해하는 속도가 중요한 것이다,

대화는 계단을 올라가듯이 원하는 지점까지 올라가야한다.

때에 따라서는 두, 세계단 정도 건너 뛸 수도 있지만 계속 그렇게 할 수는 없다.

서론이 길어지는 것이 부담이 되고, 낭비라고 생각한다.

대화의 주제를 찾지 못하는 서론은 넋두리나 잡담으로 끝나게 되지만 주제에 대한 배경 지식 공유와 대화의 당사자들에 대한 이해는 반드시 필요하다.

본 대화를 위한 사전 과정이 충실하게 되면 핵심에 대한 설명은 오히려 쉽게 전달된다.

그렇다고 핵심을 가볍게 여기지도 않고 더 잘 이해하게 된다.

상대방이 나를 배려했다는 것도 알게되고, 대화에 자신이 참여했다는 생각을 갖게 되기 때문이다.

대화는 상호과정이므로 상대방의 언어를 이해해야 한다.

상대방이 내 뜻대로 대화를 전개하도록 강요할 수 없다. 그러므로 상대방의 언어로 대화를 하면서 서로의 이해를 맞추어 가야한다.

그래서 너무 조급한 상태에선 대화를 하지 않는 것이 좋다.

불안만 가중시킬 뿐이다.

시키니까 일한다?

그냥 내가 해야 하는 일이니까, 전에도 해왔던 일이니까, 등등 여러가지 일을 한다.

그런데 왜 그일을 해야 하는지 알고 하는것일까?

굳이 알아야할 필요는 있는 것일까?

주어진 일을 열심히 하는데도 성과가 나지 않고 흥미가 없어지는 일이 주변에 많다.

직원을 동기부여하는 최고의 방법

에서 말한 것처럼 흥미를 느껴야 일이 더 잘될텐데 우리는 흥미를 느끼지 못한다.

각종 이벤트나 새로운 이슈를 만들어 직원들의 환심을 사기 위한 방법도 많이 해보지만 항상 그때 뿐이다.

내가 생각하는 가장 중요한 이유는,

일을 하는 사람이 그 일을 자신이 하는 이유를 제대로 알고 해야 하는데 그렇지 못하기 때문이라는 것이다.

이것은 중요한 것이다.

내가 하인이나 노예가 아니기 때문에 하는 일에 대한 정확한 이유와  가치를 알고 목적에 동의 되어야만 그 일에 매달릴 의미가 생기는 것이다.

결국, 직원을 동기부여 시키는 최고의 방법은 직원이 하는 일에 대한 가치를 제대로 인식할 수 있도록 해야 한다는 것이다.

그러기 위해서는 이유를 알고 일해야 하는 것이 필수이다.

사람은 자신이 의심없이 선택한 일에 대해서는 책임의식을 갖고 만족할 만한 성과를 내기 위해서 노력한다.

개인도 자신이 해야 할 일이라면 왜 해야 하는지 이유를 찾는 노력을 해야한다.

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고민과 갈등이 많은 세상이다.

뭐든 한가지 일을 하자면 시작하기 전부터 각종 고려사항과 고민거리가 생겨난다.

그러다보니 막상 일을 시작한 이후에도 끊임없는 갈등에 시달린다.

지금 하고 있는 방법이 맞는 것인가? 이렇게 하면 후회하는 것 아닐까?

그러나 우리는 알 수 없다. 어느것이 완벽한 것이지 알 수 있는 방법이 없는 것이다.

그래서 결정이 늦어지고, 결정한 이후에 방향을 바꾸거나 취소하는 경우가 많아진다.

어떻게 해야 하나?

의사결정 과정을 생각해 봐야 한다.

결정이란 단어는 더이상의 변동사항이 없는 최종적인 의견을 말한다.

그렇다면 결정이후에 다시 고민하는 것은 잘못된 것이다.

고민은 결정하기 전에 하는 것이다.

고민하는 과정에서 의견충돌이 발생하고 싸움이 발생하기도 한다. 혼자서 하는 고민에도 마찬가지이며 여러사람이 함께 의사결정하는 경우에는 더욱 그렇다.

그런 과정을 거쳐서 모두 인정하는 결정이 이루어지는 것이다. 인정하지 않더라도 조건을 달아 타협 하기도 한다.

그렇게 결정하는 과정에서 모든 고민을 끊내야한다.

결정된 사항에 대해서는 이의를 달지 않고 수용해야 한다.

그러다 중대한 변동이 발생하게 되면 다시 결정하는 과정을 거쳐야 한다.

고민이 충분하지 않기 때문에 결정 이후에 의혹을 떨쳐버리지 못하고 주저하게 되는 것이다.

작든 크든 조직에서 의사결정하는 과정은 더욱 철저하게 의사결정을 위한 고민의 과정을 거쳐야 한다.

먼저 결정된 사항에 대해서는 적극적으로 참여 한다는 불문률을 정해놓고 하는 것이다.

그런 상황에서 대강 고민하지는 않을 것이다.

또한, 개인의 의사결정을 위한 고민은 어떻게 관리해야 할까?

개인의 경우에는 구속력이 상대적으로 약하게 마련이다.

충분한 고민을 바탕으로 의사졀정을 하게 되면 결정사항을 문서화 시켜보자.

누군가에게 보여주지 않더라도 결정당시의 생각과 내용을 충실하게 적어 놓는다면 나중에 생각이 바뀌거나 의심이 들 때 비교할 대상이 되는 것이다.

그리고 결정에 변경 사항이 발생하면 새로 문서화 하면서 버전을 관리하자. 어떤 경로로 생각이 바뀌었는지 스스로 돌아 볼 수 있어야 한다.

고민은 결정하기 전에 하는 것이다.

 

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[ratings]

한번의 행위로 끝나는 일도 별로 없지만 혼자만 관련된 일도 거의 없다.

특히, 비즈니스환경에서는 더욱 그럴 수 밖에 없다.

팀원들과 함께 일해야 하는 것은 당연하고 일의 상대방이 있고 다양한 이해당사자가 있다.

그러다 보니 일의 성공과 발전을 위해 협업을 중요하게 여긴다.

협업 효과를 높이기 위해 회의나 워크숍도 많고 다양한 방법을 교육하기도 한다.

지나치게 방법이 많다보니 서로 피로해지는 것이 현실이며, 거부감이 생겨 자연스럽게 협업이 이루어지지 않는 아이러니를 보인다.

무조건 강조한다고 되는 것이 아니다. 저절로 몸에 배도록 해야한다.

가장 필요하고 효과적이라고 생각하는 것은 “일을 마무리 한 뒤 함께 하는 리뷰 과정”을 반드시 갖는 것이다.

일이 끝난 뒤 보고서 한장으로 마무리 하는 것이 아니다.

함께 일한 팀원은 물론이고, 관련 이해 당사자가 꼭 참여해야 하며 거래처와 같은 상대방도 같이 할 수 있으면 좋다.

그렇다고 평가나 교훈, 훈시로 이어지면 안된다.

자유롭게 진행되어온 일을 상기하면서 과정의 에피소드를 나누고 당시의 감정이나 느낌을 공유하고 각자의 느낌과 깨달음을 펼처놓는 자리가 되어야 한다.

더불어, 일하면서 얻은 좋은 아이디어가 있다면 서로에게 정보를 제공해야 한다.

마지막으로, 리뷰한 것에대한 기록을 해둘 필요가 있다.

이과정을 의무감으로 하고 보고서를 만들어 상부의 승인이나, 평가용으로 하는 것이 아니라 당연히 모든 일이 끝나면 리뷰 하면서 서로 위로하고, 감정도 정리하고 휴식을 취하는 것이다.

매번 일이 끝나고 함계 리뷰하기를 반복하면 점차 협업마인드가 생기고 자연스럽게 일을 공유하게 된다.

시간은 좀 필요하긴 하지만 협업을 강제 하는 것이 아니라, 자신들이 참여한 일을 반복적으로 리뷰 함으로 인해 항상 함께 일한다는 의식이 생길 수밖에 없다.

일이 끝나면 함께 리뷰하라.

가능한 모든 이해당사자가 참여해야 한다.

[김철호의 일터 생각]

몇번에 걸쳐서 회의의 문제점을 이야기 했다.meetingb

토론없는 회의 필요한가?

토론없이 논쟁만 있는 회의, 무엇을 얻을 것인가?

이렇게 문제가 많고 효용성이 의심 되는 회의를 계속 해야만 하는지에 대한 의문이 생긴다.

단순한 보고를 위한 회의라면 보고서로 대체 하거나 많은 사람들을 모아놓고 발표회 형식을 빌어 설명을 하는 것으로 충분할 것이고 기안에 대한 승인 필요하면 승인권자에게 승인 받으면 그만이다.

그런데도 회의는 필요한가?

결론적으로 말하다면 회의는 필요하다고 생각한다. 물론 회의 형식과 진행은 바꿔야 한다.

회의가 필요한 가장 중요한 이유는 협업, 보고 등을 위한 오피스 솔루션이 발달함에 따라 더욱 회의가 필요하다는 생각이다.

요즘 컴퓨터 없이 일하는 경우는 드물다. 인터넷은 반드시 필요하다. 그렇기 때문에 굳이 얼굴을 보면서 회의 하는 것은 다수의 사람들에게서 시간을 뺐는 결과로 인식 된다. 이것은 회의에 필요 없는 사람이 참석한 결과이지 회의 잘못은 아니다.

언젠가 컴퓨터가 발달하면서 종이의 사용량이 오히려 늘었다는 기사를 본적이 있다. 페이퍼리스 사무실을 끊임없이 주장하는데 어째서 종이의 사용이 늘었을까? 커퓨터로 인해 좀더 수준 높은 출력물을 만들 수도 있고 작은 오차와 수정사항도 즉시 반영하여 더 좋은 결과를 웒기 때문이라는 것이다.

회의도 마찬가지 일 수 있다. 온라인으로 충분히 자료가 전달되고 공유가 될지라도 사람과 사람이 직접 대면해서 심중을 파악하는 것이 중요하다. 아무리 잘 작성된 문서라도 사람의 마음을 정확하게 담지는 못한다. 사람도 필터가 있듯이 기계를 통해 가공된 문서는 나름대로 무미건조하고 낭비요소를 제거한 자료일 수 있다.

사람들이 일하는 과정에는 일정량의 낭비요소가 필요하다. 우리 몸에 않좋은 지방도 일정량은 필요한 것과 마찬가지다.

대신 개선해야 할 사항을 고민해봐야 한다.

가장 신경 써야 할 부분은 회의에 참석하는 사람들이다. 관련 없는 사람을 참석시키지 말아야 한다. 그 사람들은 아무 의견도 없다. 진짜 시간 낭비로 느끼는 사람들이다.

두번째로 관련된 정보나 문서를 충분히 사전 공유 해야한다. 중요한 보고서나 기획서 등은 회의 자료로 활용하는 것이다. 회의를 대신 하는 것이 아니다.

세번째로 회의 진행자이다. 습관적으로 가장 높은 사람 또는 선임자가 진행을 하는데 그러 필요없다. 해당 안건의 담당자가 하면 된다.

마지막으로 모든 사람들에게 주문하고 싶은 것은 소규모 미팅을 즐기라는 것이다. 두세명이서 나 관련자 몇명이서 공식적으로 회의를 소집하지 말고 틈틈히 짧은 미팅을 해야한다. 그래야 상대방의 의중을 파악할 수 있고 공식적인 미팅에서 더욱 자연스러운 의견을 낼 수 있다.

이것 말고도 많은 회의에 대한 조언들이 있지만 어쨌든 진행자가 사전에 얼마나 준비를 잘했느냐가 중요하다.

회의는 꼭 필요하다. 실망하지 않는 회의를 만들고 싶다면 사전에 충분히 준비를 하기 바란다.