일을 하다보면 조직의 규모가 점점 커지게 된다. 조직 뿐 아니라 이해 당사자가의 범위가 넓어져서 관리하고 신경써야할 것이 많아진다.

일의 성과를 위해 규모를 유지하는 것은 중요하다. 그러나 그룹의 단위가 커지면서 여러가지 어려움이 생기게 된다.

그중에 가장 심각한 것은 일부 사람들의 목소리를 들을 수 없다는 것이다.

목표를 가지고 있는 조직이 성과를 내기만 한다면 문제없다라고 할 수 있지만 함께 일하는 사람들의 업무 연계와 협력이 서서히 죽어가게 된다.

물리적으로 조직의 규모가 커지는 것은 당연하지만 일을 하기 위한 기본 단위를 유지할 필요가 있다.

누군가는 적절한 팀 크기가 피자 두판으로 해결할 수 있는 크기라고 했다.

이렇듯 사람마다 다르겠지만 대화와 관계 형성에 소외됨 없이 유지할 수 있는 크기의 한계가 있다. 한 두사람일 수도 있고 십여명이 넘어갈 수도 있다.

 

내가 생각하는 팀의 기본 단위는 하나의 테이블에서 대화하기 편한 숫자이다. 너무 목소리를 높이지 않아도 되고 표정을 살필 수 있으며 골고루 발언하는데 시간이 너무 많이 소요되지도 않는 크기이다. 약 5, 6명 정도일 것이다.

좀더 욕심을 낸다면 승용차 하나로 함께 이동이 가능한 5명 이내면 좋겠다. 이렇게 최소 단위의 항상 대화가 이루어지고 자유롭게 의견을 공유하는 그룹이 여러개 모이게 되면 그 이상은 생각보다 쉽게 일이 된 경험이 많다.

작은 그룹의 대표가 모이더라도 충분히 그들의 그룹에서 논의가 이루어졌기 때문에 큰 그룹에서 자신있게 의견을 내 놓을 수 있게 된다.

너무 많은 사람들 사이에서는 오히려 소외되는 현상이 발생한다. 한 두 사람이 소외되기 시작하면 그 조직은 목소리 큰 사람 하나만 남게 된다.

한사람의 목소리만 들리면 미래가 없다.

 

지난 금 토 일 3일간 지리산 피아골에서 진행된 공감토론 도우미 과정에 참가하였습니다.

누구나 자유롭게 말하고 공평하게 말할 수 있는 토론에 대하여 많은 생각을 했습니다.

토론과 대화 또는 각종 논쟁이 우리 주변에 많이 있습니다. 친구들과의 가벼운 잡담이 아닌 의미 있는 대화의 대부분은 자신의 생각을 관철시키거나 정해진 목적을 갖고 이야기 할 때가 많습니다.

생각해보면 우리가 대화하는 이유는 여러사람의 의견을 바탕으로 무엇가 합의하거나 공통의 관심사에 대한 자기의 주장을 열심히 펼치는 것입니다.

그래서 치열한 논쟁도 하고 반박도 하면서 목소리를 높이는 것입니다. 분명 필요하고 효율적인 대화입니다.

그러나 우리가 만나는 많은 사람이나 환경, 상황은 누군가를 압도하고 설득해서 내 주장을 관철하는 것보다 서로 의견을 나누고 동의를 이끌어내는 것이 중요합니다. 그러려면 모든 사람의 의견을 말하고 들어야 하며 이해해야 합니다.

그런데 이것이 쉽지 않습니다. 서로가 대화의 주도권을 갖고 싶어하고 자기 주장이 옳다고 생각하기 때문입니다. 그러다보니 대회에서 소외되고 차별받는 사람이 생기며 동등한 관계에서 말하기 어려워집니다.

이번에 실시한 공감토론 방식은 비난과 반대 없이 공평하게 3분씩 돌아가면서 자신의 생각을 이야기하고 경청하는 수평적 대화 형태입니다.

아주 간단한 규칙을 바탕으로 반복해서 대화를 나누다 보면 말하는 재미에 빠져들게 됩니다. 그렇게 시작하여 반복해서 생각을 말하고 토론으로 이어지게 만드는 것입니다.

이렇게 사람들이 모여 주장과 의견을 공평하게 말하다 보면 생각이 모아지고 더 좋은 방법을 찾게 되며 모두가 동의하는 의사결정을 할 수 있습니다.

그렇다면 이런 대화를 지속하고 더 많은 사람이 참여하도록 활성화 하는 것이 중요합니다.

공감도우미는 기본적인 규칙을 안내하고 참여 문턱을 낮추어 더 많은 대화 모임이 활성화 되도록 노력하는 사람입니다.

다양한 환경과 상황에 적용가능한 형태로 구성되어 있으므로 개인이나 지역은 물론 가정, 회사 등에서 필요한 목적에 맞게 활용할 수 있습니다.

그렇게 된다면 갈등보다는 조정을 혼란보다는 합의를 이룰 수 있습니다.

관건은 어떻게 하면 이 공감 토론을 확산 시키느냐입니다. 공감 도우미의 앞선 노력이 필요하고 지속적으로 발전할 수 있는 경제적, 시회적, 문화적 동력을 만들어야 합니다.

지난 주 3일 동안의 과정은 공감대화 방법과 규칙을 익히고 더 확산시킬 방안에 대한 고민의 자리였습니다.

 

신입사원의 의견은 듣지 않아도 되나요? 신입사원의 생각은 많이 부족한가요?

의사결정 과정에서 많은 회의를 하고 조사를 하면서 경력이 낮은 직원의 의견을 얼마나 들을까?

수습 기간도 지나서 자기 일을 맡았지만 아직 경험이 없고 조직의 생리를 잘 이해하지 못하기 때문에 방향을 결정하고 방법을 선택하는 과정에서 대부분의 의견이 무시되기 일쑤이다.

아무래도 중요도가 높을수록 경험이 중요하다고 생각하는 것이다.

 

그런데 결정된 사항을 실행에 옮기고 행동을 해야하는 사람은 대부분 경력이 낮은 사람일 수밖에 없다.

실제로 일을 하는 사람의 의견이 사전에 반영 되지 않는 것이 현실이다.

 

경력이 낮은 사람들의 의견을 듣고 같이 논의하기에는 정말로 시간 낭비일까?

그렇게 생각하지 않는다.

경력과 위치에 따라 공개할 수 없는 정보가 있다면 모를까 그렇지 않다면 동등한 수준의 대화가 필요하다. 발생한 일이나 결정해야할 내용에 대해서 실무를 담당해야 할 사람들의 의견이 더 중요할 때가 많다.

함께 의논하면서 단순히 듣기만하고 무시해서는 안된다. 그중에 쓸만한 내용은 반영해야 하고 반영하기 어렵거나 잘못 알고 있는 것이 있다면 분명하게 이유를 설명할 수 있어야 한다.

직원이 이해하지 못하는 일은 제대로 실행 될 수 없다.

지시만으로 모든 직원이 행동을 하지는 않는다. 자신이 이해하는 것이 중요하다.

 

함께 의논 할 수 없다면 최소한 결정사항이나 배경에 대해서 이해하고 동의하는 수준까지 설명해야한다.

많은 리더는 직원에게 일의 내용을 설명하는 과정을 생략한다.

하나는 그 정도의 일이면 스스로 알겠지 하는 생각이 있고 두번째는 자신도 정확하게 설명하지 못하기 때문이다. 이것은 스스로도 정확한 이유와 배경, 목적 등을 알지 못한다는 것이다.

마지막으로 아랫사람이므로 시키는 일만 하면 된다는 사고가 지배하고 있을 때이다.

 

세가지 어느 경우나 문제이다.

첫번째와 두번째의 이유라면 더구나 직원과 함께 의논하며 일의 개념과 정의를 확실히 할 필요가 있다. 그리고 공동의 목표를 정확하게 설정해야 한다. 그래야 직원의 참여가 높아진다.

세번째의 이유는 시대의 흐름을 읽지 못하는 것이다.

경험이 적을 수록 일을 정확하게 예측하고 예상되는 문제점을 알지 못하겠지만 순수한 생각으로 기본에 충실하고 새로운 아이디어를 낼 가능성이 많다. 더구나 시대의 변화를 적용하기에 유리하다.

 

이때 경험이 낮은 직원 역시 선배들에게 자신의 생각을 이해 시키는 노력을 해야한다. 단순한 주장이 이나라 근거와 자료를 바탕으로 대안을 제시하는 훈련을 해 나가는 것이다.

반복되는 이견 교환과 논의를 하면서 자연스럽게 회사의 분위기나 정책, 철학 등을 이해할 수 있다.

별도의 과정으로 직원을 교육하기 보다는 회사에서 하는 일 중심의 사고와 논의를 통해 역량을 높여갈 수 있다.

그동안 직원들과 논의하는 습관이 잘 되어 있지 않다. 일방적인 보고 전달식의 회의와 지시에 익숙하기 때문에 경영자들이 의지를 갖고 꾸준히 시도해야 한다.

더불어 직원들이 논의하고 다른 의견을 내는 기회를 많이 만들고 훈련 시켜 스스로 참여하는 문화를 만들어야 한다.

 

한 두번의 노력으로 되지는 않지만 대화와 토론을 통해 의견을 모을고 참여를 만드는 방법은 많이 있다.

 

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스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.

직원이 자기 몫을 다하고 갖고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있다면 얼마나 좋을까?

조직을 운영하는 많은 사람들의 공통된 고민이고 다양한 방법을 시도해보고 있다.

인사관리에서 가장 많은 이론이 있고 주목 받는 분야가 리더십과 더불어 동기부여일 것이다. 이 두가지는 별개의 것이 아니라 직원을 동기부여 시키는 능력의 리더십의 중요한 요소이므로 같은 영역이라고 볼 수도 있다.

방법은 잘 모르지만 동기부여가 필요하다고 생각한다. 그래서 고민하는 것이다.

직원에게 즐거움을 주기도 하고 보상에 대해 고민하고 근무환경을 개선하며 스스로 희망을 갖고 적극적으로 자기 일을 잘해 주기 바라고 있다.

시대가 바뀌면서 동기부여의 대상과 함께 관점이 바뀌고 있다.

 

동기부여가 의미하는 것은 일하는 이유를 깨닫고 자신의 가치를 일에 부여하는 것이다.

자신이 가치 있다고 생각하는 일에 몰두하는 것이 최근의 경향이다. 시키는 일을 하는 시대는 지나가고 있으며 리더 역시 스스로 알아서 해주길 바라고 있다.

그렇다면 스스로 알아서 할 일이 있어야 한다.

 

자신의 회사가 어떤 회사인지는 알고 있다. 그리고 자신이 무엇을 해야 하는지도 알지만 그 일이 나의 일처럼 느껴지지 않기 때문에 알아서 하기 어려운 것이다.

아이러니하게도 사람은 남이 시키는 것에 대해서 흥미를 잃는다. 그러면서 알아서 하지도 않는다. 어쩌면 이것이 조직에서 가장 큰 고민이다.

이유는 무엇일까?

해야하는 일을 스스로 결정하지 않았기 때문이다. 내가 무엇을 왜 해야 하는지 어떻게 할 계획인지 스스로 결정하지 않았기 때문이다.

흔히 알아서 하라고 하지만 목표와 결과를 정의해 놓고 알아서 책임을 지라는 형식으로 넘겨 주는 일이 대부분이다.

 

 

직원이 성과를 내기 바란다면 그 들이 직접 결정하게 해야 한다.

목표를 만들고 결과를 결정하며 방법을 계획하는 과정에서 자신의 의견이 충분히 반영되면 남이 시킨 일이 아니라 자신의 일이 되고 누가 주문하지 않아도 자기 책임을 느끼게 된다.

사람은 스스로 참여한 일에 대해서 더 많은 애착을 가질 수밖에 없다. 그리고 더 열심히 일할 가능성이 많아진다.

직접 결정한 일이라고 알아서 하는 것은 아니다. 직원의 참여로 결정된 일을 추진하고 관리하는 것은 회사의 역할이 중요하다. 적절한 규제도 필요하며 보상 체계도 갖추어야 하고 자원의 효율적인 배분도 해야 한다.

스스로 의사결정을 한 일에 대한 규제와 책임, 역할 등을 스스로 이해하고 공유하게 되면 자기 일로 인식하게 된다.

 

직원 스스로 결정하도록 하는 것이 가장 중요한 동기부여 요소인 것이다.

회사의 의사결정 과정에 직원이 참여하는 구조를 만들어야 한다.

 

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리더의 조건에 대해서 몇가지를 말한 적이 있다.

그렇다면 피하고 싶은 리더는 어떤 사람일까?

지극히 주관적일 수 있지만 그동안 20년이 넘는 사회생활과 다양한 리더를 겪어보고, 여러 유형의 사람들과 함께 일하다 보니 함께 일하면 오래 일할 수 없는 사람들이 있다.

특히 리더의 위치에 있다면 같이 일하는 것이 고역인 사람들이다.

가장 힘든 리더의 유형이 중간이 없는 리더이다.

무슨 말인가 하면 대부분의 생각이나 판단이 둘중 하나로 결정 되는 사람들이다.

자신의 주장이 강한 것은 칭찬할만 하지만 세상을 이분법적으로 보는 것이 심한 경우이다.

여러사람의 의견이 섞이고 고려할 사항이 많으면 자신의 생각과 타인의생각 둘로 세상을 나눌 수 없다.

더구나, 세상일이 단순하게 옳고 그름으로 나누어지지도 않는다.

특히 요즘의 정치인들에게서 이런 현상을 많이 보게 된다.

동의하는 생각이 이쪽 저쪽에 걸쳐 있고, 나는 또 다른 생각이 있을 수 있다.

회사에서도 경영을 하는 사람이 뚜렷한 신념과 가치관을 유지한다는 이유로 다른 사람의 생각이나 변화되는 환경을 무시하고, 자신과 생각이 다르다는 이유로 모두 나쁜 것으로 치부해 버리면 발전을 기대할 수 없다.

더구나, 그런 리더를 따른다는 것은 나에게는 도저히 수용할 수 없는 태도인 것이다.

물론, 내가 별 생각이 없고 시키는 일만 하는 것이 편하다면 다를 수 있다.

자기분야의 전문가이기 때문에 다른 생각이 잡념이 된다는 이유로 한가지만 고집하는 사람들이 있다.

그런 사람들은 한 분야의 장인이나 전문가로 인정 받을 수는 있지만 리더로 여길 수 있는 사람은 아니다.

그렇다고, 자기 주장도 없이 이리저리 흔들리는 것이 좋다는 것은 아니다.

0과 1사에에 무수히 많은 수가 존재한다는 것을 인정하고, 필요에 따라 수용하며, 자신의 생각을 바꿀수도 있어야 하는 것이다.

리더라면 더 많은 다양함을 인정하고 받아들여야 한다.

그렇지 않은 리더는 반드시 피하고 싶은 사람이다.

우리의 리더 또는 보스는 얼마나 현명할까?

의사결정하는 회의에서는 리더의 의견대로 결론나기 일쑤이고, 일을 하다보면 리더의 취향에 따라 노선이 바뀌어 버리는 것이 다반사이다.

과연 리더는 얼마나 현명하기에 대부분의 의사결정을 주도하고 수시로 바꾸는 것일까?

나이가 많고 더 오랫동안 일을 했으니 경험이 더 많으리라는 것은 동의 하지만 그것이 반드시 현명함과 일치하지 않는다.

요즘은 전에 했던 일과 동일한 일이 반복되는 시대가 아니다.

항상 새로운 환경을 만나게 되고 새로운 시도를 할 수밖에 없다.

그렇게 보면 구성원 모두가 같은 상황이다.

리더는 과거의 성공 방식에 대한 향수도 있고, 굳어져 있는 사고 방식에 따라 판단하고자 할 것이다.

대신 아랫사람은 과거의 경험이 없기에 항상 새로운 생각은 가능하지만 판단에 필요한 기초지식과 정보가 부족 할 수 있다.

결국 리더를 포함한 모두는 누가 더 현명하다고 할 수는 없다는 것이다.

일방적 지시나 수용으로 일을 진행하게 되면 하면서도 미련이 남고 후회하면서 자기 생각과의 괴리에 갈등하게 된다.

이렇게 예상되는 후회와 갈등에 대해서는 사전에 해결해야한다.

초기에 의견을 일치시키고 서로 동의하게 만들어 미련이 남지 않도록 하는 것이 리더의 역할이고, 지도력이다.

이것은 현명함이라기보다는 리더의 판단력과 지도력, 신념 철학에 관련된 것이다.

리더라고 반드시 현명한 것은 아니다.

책임을 갖고 최종 결정을 내리고 일이 진행 되는 동안에 외부로부터의 흔들림을 막아 주는 역할을 할 뿐이다.

그럼에도 스스로 확신이 없고 자신의 결정에 자신이 없다보니 오히려 외부의 흔들림을 조직에 전달하는 경우가 많다.

지난 역사를 보면 항상 가장 똑똑한 사람이 리더가 되는 것은 아니다.

리더는 자신과 조직의 결정을 신뢰하고 함께하는 동료를 믿는 사람이다.

단지, 확실한 결정을 하고 책임을 져야하기 때문에 더 많은 고민을 하는 것이다. 이것이 현명함으로 보일 뿐이다.

리더에게 필요한 역량과 역할을 잘 생각해보자.

Photo by Brennan Moore

[ratings]

기업에서 상관의 업무 위임에 대한 의견이 분분하다.

막연히 위임을 해야 한고는 말하고 있지만 위임의 범위와 대상, 방법을 규정하기가 쉽지 않다.

위임의 뜻은 자신의 업무를 다른 사람에게 맡겨서 일하게 하는 것이다.

단순히 맡기는 것이 아니라 맡겨서 좋은 결과를 얻어야 한다.

그런데 좋은 결과에 대한 기대가 서로 다름을 알 수 있다. 넘겨 주는 사람은 일을 하기 위한 자원, 권한 등을 함께 넘겨 줘야 하지만 받는 사람이 수용할 능력이 있어야 하는 것도 중요하다.

좀 다른 각도에서 생각해 볼 필요가 있다.

최근 업무 형태에서 많이 쓰이는 용어에 위임뿐 아니라 공유, 협업 등이 있다.

그동안 우리는 자신의 업무를 아랫사람에게 맡겨서 처리하게 하면 위임을 잘 한다고 생각해 왔다.

그러면서도 권한을 제한하고 아랫사람의 못 미더워 하면서 간섭하기 일쑤였다. 자신보다 업무 능력이 떨어진다는 스스로의 판단 때문이었다.

그러다보니 정상적인 위임이 아니라 표면적인 위임의 형태만 갖고 있을 뿐 사사건건 윗사람의 결재나 눈치를 볼 수밖에 없다.

나는 일은 팀이 같이 하는 것이라 생각한다.

육체적인 노동 뿐 아니라 생각과 판단도 같이 해야 하는 것이다.

따라서 무조건 일을 넘기는 것이 아니라 지식과 경험을 공유하고 함께 목표를 추구하는 방법을 취해야 한다,

내가 너에게 넘겼으니 나는 모른다는 식의 무책임은 잘못된 것이다.

위임을 한다는 것은 소신을 갖고 일을 주도할 수 있도록 하는 것이며 이 과정에서도 함께 협업은 이루어져야 한다.

주도자의 역할을 넘겨 주고 생각과 판단, 의사결정, 업무 추진이 합리적으로 진행되도록 참여해야 한다.

위임은 많은 일을 넘겨주고 줄이는 목적도 있지만 인재를 육성하고 역량을 키우는 것도 포함한다.

따라서 일을 넘겨 주었더라도 일에 참여는 해야 한다.

단, 그 일의 책임자가 바뀌는 것이다.

group_meeting_puzzle_final_step_1600_clr[김철호의 일터 생각]

단지 한글자만 다를 뿐인데 참석과 참여는 전혀 다른 의미를 갖고 있다. 분명 다른 의미임을 알면서도 대부분의 사람들은 실질적인 차이를 구분하고 있지 않다.

우리는 자신이 참석하지 않고 진행되는 거의 모든 것에 대한 불만을 갖고 있으며 자기만 소왼 된 듯한 착각으로 불안을 느끼기도 한다.

그러나 불행하게도 항상 참석에는 신경 쓰면서 참여 하지 않은 것에 대하여는 아무런 책임이나 손해를 인식하지 못한다.

아마도 참석하면 참여한 것으로 가름하고 스스로에게 면죄부를 주는 행동일 것이다.

최근의 사회적 갈등과 주장에 대한 행동을 바라 보노라면 얼마나 참여에 인색한지 알 수 있다.

사람들은 자신이 참석하여 결정 된 것에 동의 한 듯 하지만 결국, 결정은 남이 한 것으로 생각하고 결과에 대하여도 나는 책임이 없으므로 열심히 따르거나 적극적으로 행동할 필요는 없는 것이다. 그리고 나서 장기판 훈수두듯 상대방의 잘못을 지적하고 비난하기 바쁘다.

그러니 일이 잘 못되는 것은 나는 잘했으나 다른 사람이 제대로 하지 않은 것이다.

참석은 거기까지인 것이다.

우리가 어떤 결정을 내리고 사람들이 행동을 하도록 만들려면 참석이 아니라 참여시켜야 한다.

과거에는 눈에 보이지 않으면 일하지 않는 것으로 인식하여 일하는 장소에 참석 시키기만 하면 모두 일하는 것으로 인식했지만 지금은 비록 같은 공간에 없더라도 의견을 내고 반응을 하며 역할을 할 수 있는 다양한 방법이 존재하며 글로벌하게 성장하는 회사 일수록 참석 보다는 참여를 중요한 가치로 인식하고 있다.

사람들을 참석시키는데까지 성공한 것에 만족해서 더이상의 노력이 없으면 아무런 행동도 일어나지 않는다. 참여 시키는데 실패했기 때문이다.

이는 회사에서 회의를 통해 모두 합의 한 것들이 정상적으로 진행 되지 않는 것을 보면 알 수 있다. 구성원이 회의에 참석은 했지만 결정과정에 참여하지 않았으며 자신의 의견이 어떤식으로도 반영되지 않았다고 느끼기 때문에 진행은 누군가 참여한 다른 사람이 하는 것으로 치부하고 마는 것이다.

참석과 참여의 간격은 예상외로 크다. 저절로 좁혀질 수 없을 정도로 크다.

리더는 이 둘간의 간격을 없애는데 에너지를 집중해야 원하는 성과를 얻을 수 있다.

 

누군가의 리더가되어 성과를 얻고자 한다면 관련자를 모두 참여 시켜야만 얻을 수 있음을 명심해야 한다.

일은 혼자 하는 것이 아니다. 결과는 나만의 것이 아니다.

[김철호의 사람 이야기]

최근 우리나라에서 발생한 엄청나고 반복적인 사고와 재앙을 보고 많은 사람들은 말한다.

나라의 각 부서에 사고가 발생할 때 대응하는 매뉴얼하나 제대로 갖추지 못하고 있다, 또는 예전에 만들어 둔 매뉴얼 조차 폐기 하고 사용하지 않았다.

사실 그렇다. 나라 뿐 아니라 기업에서도 어떤 일이 발생하면 우왕좌왕하면서 매뉴얼대로 일하지 않는다, 절차를 모른다, 남의 일 하듯 한다 등 질책의 목소리가 쏟아진다.

그러면 그동안 반복적으로 과거의 사건 사고를 거치면서 아무런 일도 하지 않았다는 말인가? 아마 그렇지는 않을 것이다. 이번 세월호 사건 이후에도 뭔가를 하긴 할 것이다.

기업에서도 살펴 보면 잘 만들어진 규정과 규칙, 절차는 대부분 보유 하고 있다. 직원들 역시 규정을 알고 있다. 그러면서도 막상 필요할 때는 써먹지 않고 있다.

왜, 그럴까? 매뉴얼이나 규정이 잘못되어서 그럴까? 아니면 너무 어려워서 그럴까?

관점을 달리 해서 보면, 지금 우리가 갖고 있는 매뉴얼이나 규정은 누군가 만들어 놓은 것이다. 아마 유능한 사람이 만들어 놓았을 것이다.

그러나 정작 매뉴얼을 사용해야 할 사람은 매뉴얼을 만드는 과정에 참여 한 적이 없다. 더구나 동의 한 적도 없다. 물론 이미 만들어진 법에 동의를 굳이 해야 하느냐 반문 할 것이다.

그럴 필요는 당연히 없고 그럴 수도 없다. 그러나 매뉴얼을 사용하고 규정을 지켜야 할 사람들의 의견이 반영되어야 하고, 지속적으로 반복 점검 하고 논의 하는 과정이 필요하다. 항상 담당자는 바뀌고 시대가 바뀌고 상황이 달라진다. 그렇기 때문에 새롭게 만들지는 않더라도 당사자들은 항상 재 검토 해야 한다. 이과정에서 동의 되지 않는 사실은 따져 묻고 이해를 해야 한다는 것이다.

결국 최종 매뉴얼이나 규정에는 자신의 의견이 반영 되어 있어야 자기 것이 된다는 것이다.

직접 참여하여 수정하고 동의 한 것은 결국 자신이 만든 것과 동일한 의미가 되고 자기가 주인인 것이다.

우리는 늘 주인의식을 강조한다.

그러나 주인이 반드시 해야 하는 일은 누군가 대신 해놓고 의식만 강조한다.

사람들은 자신이 참여 하지 않은 것은 동의하지 않고 아무리 옳바른 일이라도 적극적으로 수용하지 않는다.

목소리만 키워서 누군가를 탓할 것이 아니라, 논의의 과정에 당사자를 참여시켜야 갈등도 줄고 추진력도 생긴다.

잘 만들어진 완벽한 매뉴얼이나 규정이 중요한 것이 아니라 당사자 들이 참여 했느냐가 더 중요한 것이다.