얼마 남지 않았다.

2주 후면 2019년이다. 지금쯤 한해를 되돌아 보는 사람들이 많을 것이다. 기억할 것도 있고 지워버리고 싶은 것도 있다.

좋은 일, 나쁜 일, 굉장히 많은 일이 지나갔다. 누구는 더 바쁘고 덜 바쁜 것은 아니다. 똑 같은 한해를 보낸 것이고 모두다 잠시도 멈추지 않고 시간 시간을 지나왔기에 한해를 마감할 수 있는 것이다.

그럼에도 더 기억에 남는 것은 있을 것이고 각각의 비중을 달리 생각할 것이다.

나역시 2018년에 회사를 새로 만들었다. 이미 있던 개인회사와 별개로 부산에서 도시재생과 사회적경제 분야를 대상으로 하는 법인으로 “미래시민능력개발원” 을 만든 것이다.
아직 일년이 지나지는 않았지만 남은 2주안에 의미있는성과를 만들고자 애를 쓰고 있다. 가능할 수도 있고 내년으로 넘어갈 수도 있다.

어쨌든 막바지 긴장의 끝을 놓지 않고 있어야 한다. 일을 하면서 항상 느끼는 것이 내가 주도권을 갖고 있지 않다면 쉽지 않다는 것이다. 좋은 일임에도 다른 사람들의 결정을 기다려야 하는 대부분의 일들은 열정과 노력만으로 결과를 기대할 수 없는 아쉬움이 있다.

내가 선택하고 결정하며 이끌어갈 수 있는 일을 하려면 나에게 강력한 무기가 있어야 한다. 2019년에는 나만의 무기를 확보하는 노력을 해야 한다.
또한, 확실한 콘텐츠가 있어야 한다. 좋기는 하지만 애매한 것, 남들고 가지고 있는 것으로는 승부의 세계에서 자유롭지 못하다.

그러고 보면 지금까지 내가 만들어낸 나만의 콘텐츠가 없는 것 같다. 뭔가 많이 해왔지만 아직 실체를 만들지 못했다. 앞으로 집중해서 나의 콘텐츠를 만들고 나의 정체성을 뚜렷하게 만들아야 한다. 2019년을 기대하는 이유이고 목표이다.

2018년은 많은 변화와 변경 속에서 새로운 가능성을 찾고 시도하며 생각의 폭을 넓히는 한해였다. 그러면서 수업료도 많이 냈다. 이제부터 결과를 신경쓰고 새로운 미래를 계획해야한다.

그리고 남은 2주동안 2018년을 되돌아보며 스스로 평가와 반성, 계획을 세우자.

미래시민능력개발원

도전과 열정을 강조하는 시대이다 보니 시작한 일을 포기 한다는 것은 크게 잘못하는 것으로 생각한다.

우리는 포기는 죄악으로 생각하고 중단없는 전진같은 목표를 놓치지 않는 근성있는 태도가 성공을 위한 최고의 보증수표처럼 주장하고 있다.

목표한 것이 있다면 당연히 최선을 다하고 성취를 위한 모든 방법을 시도하며 참고 기다리는 것은 필요하다.

그러나, 자신의 길이 아니거나 목표가 잘못되었다는 판단이 선다면 빨리 중단하고 다른 선택을 하는 것이 중요하다.

잘못된 것을 알면서도 혹시나 하는 미련이나 남의 눈을 의식해서 중단하지 못한다면 오히려 더 큰 좌절과 비난을 면하기 어렵다.

 

포기가 많은 것이 좋은 것은 아니다. 그러나 용기있게 포기할 줄 아는 것도 중요하다.

어쩌면 뭔가 하는 것보다 하지 않을 용기가 더 많이 필요하다 그리고 더 큰 힘이 든다.

남들의 시선과 과거의 명예나 자존심 때문에 무리하게 추진하는 것은 매몰비용만 늘릴 뿐이다.

어른이든 아이들이든 심사숙고해서 선택하고 실행하다 잘못된 선택을 중단 하고자 할 때 격려하고 지지해 줄 필요가 있다.

과감한 결정을 내릴 수 있다는 것만으로도 칭찬할만 하다.

 

스스로 판단하고 선택한 일을 포기 하기 위해서는 어느정도 손해를 감수해야 한다. 지금까지 이루어 놓은 성과와 시간을 버리고 다시 시작하기 위한 시간과 비용이 또 들어간다.

그러나 너무 늦지 않은  포기로 더 큰 손해를 보지 않으려면 일을 처음 기획하는 단계에서 중간 목표를 설정해야 한다. 중간 목표는 시기적 중간이 아니라 이리 궤도에 올라가는 수준을 판단할 수 있는 상태이며 무리하지 않은 목표 수준이 좋다.

중간 목표가 원하는 시점에 달성되지 않으면 과감하게 포기 하는 것을 고려해야 할 시점이다. 원하는 수준으로 발전이 예상되지 않는다면 용기를 내야 한다.

포기할 줄 아는 것이 참된 용기이다.

 

누구나 선택을 하지만 리더가 하는 선택은 무게가 다르다. 선택에 대한 책임도 다르다.

리더는 어떻게 선택을 하고 책임을 져야할까?

선택의 과정에서 우리는 많은 정보를 찾고 검토한다. 대부분 수집된 정보가 반드시 정확한지 알 수 없다. 그래서 더 많은 정보와 여러사람의 의견을 곁들여 검증하고 비교하여 최적의 정보를 찾아낸다.

이 과정부터가 리더가 해야하는 선택이다.

반드시 리더의 역할을 하는 사람이 해야 하는 것은 아니지만 마지막에 리더의 동의가 필요하다. 고민스러운 선택 과정을 거쳐서 리더가 동의한 순간 그것은 리더의 책임으로 남게 된다.

 

많은 사람들은 잘못된 선택에 대해 서로 책임을 떠넘기게된다.

아무리 많은 사람이 모여서 논의를 하고 검토를 해도 틀린 선택을 하는 일이 종종 발생한다. 그렇다고 매번 선택의 과정에 참여한 사람들 모두에게 책임을 물을 수는 없다. 최종 동의와 승인은 리더가 했기 때문이다.

그렇다고 해서 모든 책임을 리더가 질 수도 없다.

잘못된 선택으로 피해가 발생했다 하더라도 논의의 과정 많은 의견을 수렴하여 분명한 의도를 갖고 선택해서 시행한 일이라면 어쩔 수 없는 결과로 받아들이고 반복해서 같은 오류가 벌어지지 않도록 보완하는 것으로 책임을 다할 수 있다.

리더 역시 사람이므로 실수와 착오가 있을 것이다. 이것을 인정하고 보완하는 노력을 한다면 신뢰 받는 리더의 모습이다.

잘못된 결과에 대해 선택하는 과정에서 정보를 수집하고 함께 논의에 참여한 동료에게 허물을 돌리는 것은 리더의 위치를 스스로 내려 놓는 것과 같다.

또한, 동료들은 자신이 참여한 논의 선택의 과정에서 오류가 발생한 것에 대해서 리더에게 책임을 돌리고 원망만 한다면 역시 신뢰할 수 없는 사람이 되는 것은 마찬가지인다.

중요한 것은 결과를 함께 공유하고 인정하는 것이다.

리더는 리더대로 자신의 한계와 착오를 인정하고 동료들의 원인 분석에 귀 기울이며 나머지 사람들도 절못된 선택을 하게된 원인을 솔직하게 논의할 필요가 있다.

잘못된 것에 대해 함께 검토하고 받아들이는 것이 책임을 다하는 것이다.

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다른 결과를 원한다면 다른 방법이 필요하다.

변화의 중요성을 강조하는 사람들이 많다. 변화가 중요하기도 하고 변화에 적응하는 것이 중요하기도 하다.

무작정 변한다는 것이 쉽지 않기도 하지만 왜 변해야 하는지, 무엇이 변해애 하는지는 사람이나 상황마다 다르다.

그럼에도 공통적인 것은 같은 방법으로는 같은 결과를 얻을 뿐이라는 것이다. 우리는 다른 결과를 원한다. 좀 더 솔직히 말하면 더 나은 결과를 원한다.

그렇다고 과거 몇 십년 동안 해 오던 방법이 있는데 새삼 새로운 방법을 취한다는 것이 쉽게 되는 것은 아니지만 더 예전과 같은 방식은 통하지 않는다는 것을 깨닫고 있다.

막연하게 변할 수는 없다. 변하기 위해서는 새로운 프레임을 만들어서 스스로에게 적용할 필요가 있다.

새로운 프레임에는 세상을 바라보는 눈, 상황에 대한 이해, 사람들과 교류하는 방법, 목표의 기준 등 많은 것이 실행 방법과 함께 바뀌어야 한다.

과거를 바탕으로 오늘을 살고, 오늘을 통해 내일로 가야하는 현실에서 새로운 프레임을 어떻게 구성해야 하나?

 

우선, 일하는 환경을 바꾸자.

일하는 환경에 새로운 조건이 필요하다. 일을 능숙하게 하던 과거의 방식을 중단하고 해 본적이 없는 새로운 것을 시도해 보아야 한다. 그러기 위해서는 물리적 환경의 변화가 있어야 한다.

일하는 장소와 시간의 변화가 필요하다. 그렇게 해서 새일을 맞이하는 분위기를 조성해야한다.

그리고 나서, 새로운 사람들과 일해야 한다. 무조건 과거에 쌓여 있는 인맥을 무시하는 것이 아니라 함께 일하는 파트너에 다른 시각과 환경에 있던 사람이 생긴다면 내가 몰랐던 방법을 알게 되고 관점을 변화 시킬 수 있다.

함께 일하는 사람 뿐 아니라 만나는 사람들의 유형과 수준을 다양화 해야 한다.

새로운 사람들과 설계도를 그리자.

새로운 사람들과 다른 목표를 갖고 설계도를 그리는 것이다.

가능하면 과거의 경험과 설계도를 무시하고 다른 생각을 갖는 많은 사람들의 생각을 반영하여 설계도를 그리는 것이다.

 

물론, 내 능력이나 경험으로 할 수 없는 설계가 나올 수 있고, 막상 가능한지 의심이 들 수도 있다. 그렇지만 새로운 프레임은 누구도 경험하거나 장담할 수 있는 것이 아니라는 것임을 명심해야 한다.

그렇게 만든 새로운 프레임에 나를 맞추는 방법을 찾아보는 것이다. 불편하다고 프레임을 바꾸지 말고 내 생각을 바꾸는 노력이 필요하다.

누구나 새로운 환경에 적응하는 시간이 필요하다. 과거 경험에 비추어 자신이 적응하기에 걸리는 시간을 인정하고 그 동안 프레임을 이해하고 그 속에 들어가야한다.

 

새로운 프레임은 최대한 과거의 것과는 달라야 효과가 있을 것이다.

나의 프레임을 새로 디자인 해야 한다.

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시대에 따라 인재상이 변한다.

사회의 구조가 달라지고, 비즈니스 환경이 변함에 따라 더 나은 결과를 낼 수 있는 사람에 대한 기준이 달라진다.

언제나 지금의 일에서 좋은 성과를 내고 원하는 방향으로 발전할 수 있는 인재를 원하고 있다.

회사에서는 사람을 채용하고 키우고 육성하여 자신들의 특성에 맞는 인재를 얻고자 노력한다.

그러나 경험에 비추어 보면 사람의 본성이 변하지를 않는다. 일부 현실에 맞추려고 애를 쓸 뿐이지 근본적인 변화를 만들기는 어렵다.

그럼 어떤 본성을 가진 사람이 필요할까? 이것 역시 어려운 문제이다.

성실함과 유능함, 서로 비슷하기도 하고 상반되기도 하는 특성이다.

이것이 본성이 될 수 있을까?

성실한 태도는 그렇다치고 유능한 것이 본성이라고 할 수 있을까?

능력의 유무는 본성이 아니다. 그러나, 자신의 능력을 키우고자 하는 노력은 본성에서 나온다고 볼 수 있다.

그렇다면 성실함과 유능함이 인재를 판단하는 기준이 될 수 있나?

성실하기만 하고 융통성이 없는 우직한 사람이 말썽을 부리지는 않지만 요즘의 사회 환경에서는 좋아하지 않는다.

또, 유능하기는 하지만 성실하지 않다면 너무 잔머리를 쓰게 되고 자신에게 불리하거나 어려운 일이 생기면 도망가기 바쁘다.

필요에 따라 적절히 두가지 특성이 잘 배합된 사람이 필요하다.

현실감 떨어지는 성실함은 조직의 역동성과 혁신에 장애가 될 수 있다. 즉 시키는 일만 잘하는 사람은 한계가 있다는 말이다.

그렇다고 노력없는 유능한 인재는 장기적이지 못하고 사람들의 신뢰를 얻지 못한다.

앞에서도 말한바와 같이 성실하게 자신의 능력을 키우고자 하는 노력이 본성에 나타나는 사람이 결국에는 인정 받는 사람이 될 것이다.

노력하는 창의적인 인재, 실력있는 인재가 진짜로 필요하다.

지금 창의나 아이디어, 혁신을 강조하지만 이 두가지가 적절히 어우러진 미래의 발전이 기대되는 인재를 원하고 있다.

예전에 써놓은 글 : 직원을 채용한다면 어떤 사람이 좋을까?

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우리의 리더에게서 가장 아쉬운 것은 무엇일까?

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리더의 조건 – 업무능력

리더의 조건 – 책임

리더는 해야 할 일이 많고 상대적으로 더 넓은 시야를 갖고 의사결정을 해야 한다.

그렇다고 리더가 무한한 능력이 있는 신과 같은 존재도 아니며, 다른사람보다 더 잘난 사람이라는 아무런 근거도 없다.

그런 가운데에서 리더의 역할을 수행해야 한다면 이미 지난 글에서 언급한 것처럼 책임이 있는 행동이 필요하며 올바른 판단을 해야 한다.

중요한 의사결정 이후에 일을 진행하면서 자신의 의사결정에 대한 의심이 드는 경우가 있을 것이다.

물론, 애초에 자기 주관에 따라 결정하지 못한 것이라면 이미 리더의 역할을 제대로 못한 것이라고 할 수 있겠지만 일을 하다보면 의심과 불안은 어쩔 수 없다.

이때 리더는 정책의 일관성을 가져야 한다. 무조건 지난 결정을 고집하는 것이 아니라, 아무 결과나 근거 없이 주변의 책임없는 말에 휩쓸려서 결정을 번복하거나 우왕좌왕 해서는 안된다는 것이다.

팀원은 리더의 결정이 항상 올바른 것이라고는 생각하지 않지만 스스로 결정한 사항은 끝까지 밀고 나가길 바라고 있다.

결과가 잘못 나오게 되면 반성하고 수정해서 더 나은 결정을 내리고 일을 추진 하기바란다는 것이다.

리더는 조직을 성장시켜야 하고 안정시켜기도 해야한다.

안정과 성장이 상충되는 의미로 받아들일 수도 있지만 성장을 위해서는 현재의 시스템이 안정되어 있어야 한다.

따라서, 일관성 없는 우왕좌왕하는 리더의 모습은 변화를 주는 것이 아니라 불안을 주는 것이다.

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리더는 담당 업무에 대하여 어느 정도의 능력을 가져야 할까?

통상 리더가 경험이 많기 때문에 팔로워보다 더 많은 능력을 가진다고 생각하게된다.

정말 그럴까? 꼭 그래야만 할까?

이 문제에 답을 하기 위해서 리더의 역할을 생각해보자.

리더는 조직을 이끄는 사람이다. 적게는 한 두명에서 많게는 수천 수만의 조직원이 계획된 방향으로 발전하여 목표를 달성할 수 있도록 하는 사람이다.

리더가 다양한 업무의 경험을 갖고 성장 한것은 맞지만 모든 업무의 달인은 아니다.

즉, 리더와 전문가는 다르다는 것이다.

그렇지만 우리는 리더가 업무에 대해서 더 많은 경험이 있고 지식이 있는 능력이 뛰어난 사람이라고 여긴다.

왜 그럴까?

아마도 연공서열에 따라 근무 연한이 길고 나이가 많은 사람이 상관이 되는 우리의 관습의 영향일 것이다.

리더는 조직을 잘 이끌고 독려하여 함께 목표로 나갈 수 있도록 하는 능력이 필요한 것이지 세부 업무 능력이 필요한 것이 아니다.

그럼 결국 리더의 역할과 전문가의 역할을 분리해야 한다.

전문가는 해당 업무에 대한 달인이 되거나 장인 되어야 한다.

대신 리더는 사람에 대한 이해가 있어 조직원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 구조화 하고 독려하며 동기부여하고 환경을 조성하는 일을 잘해야 한다.

처음에는 담당자로 출발하지만 어느 분야에서 리더가 된다는 것은 업무의 전문성을 뛰어 넘어 동료와 함께 일하는 능력을 키워 나가야 하는 것이다.

또한 조직에서는 무조건 선배나 나이가 많은 사람이 리더가 되는 관행을 없애고 전문가와 리더를 분리해서 대우하는 문화와 시스템을 마련할 필요가 있다.

사람마다 성장의 로드맵은 다르다.

리더의 길, 전문가의 길 모두 중요하고 없어서는 않되는 역할이다. 우열을 가리고 높낮이를 따지는 습관을 버려야 갈등을 줄이고 성장할 수 있다.

Choices결정은 우리에게 기쁨을 준다.

결정을 이루기 전에는 무수한 생각과 고민 속에서 최선의 선택에 대한 중압감이 있다.

그러나 결정이 끝나고 나면 단순한 자기 만족 뿐 아니라 이제 새로운 시작에 대한 의욕과 동경, 설레임이 다가온다.

시간이 지남에 따라 자신의 결정에 대한 의심과 회의가 들며 결정의 정당성이 흔들리기도 하지만 새로운 시작에 대한 동경과 기대는 대부분의 부정적인 생각을 한번에 정리하는 기회이다.

많은 고민 속에서 항상 결정을 해 나가는 것이 결국 열정적인 삶을 살아가는 하나의 방법인 것이다.

나에게 내릴 수 있는 결정이 있다는 것만으로 기대 되는 삶인 것이다.

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어떤 일이든 선택은 반드시 해야하는 과정이다.

많은 선택의 순간에 우리는 항상 고민 한다.

어떤 선택이 더 유리한가? 생각하면 생각할수록 결정을 하기는 더 어려워진다.

남들이 보기에 과감한 선택을 미련없이 하는 것에 전혀 부담이 없었는데 나이가 들수록 선택이 어렵다.

선택할 수 있는 옵션이 갈수록 줄어들고 남아 있는 선택지에 의심이 들기 때문이다.

또, 전과 다르게 시간이 가면서 정보의 양이 점점 많아지고 고려해야할 사항이 많아 지기도 한다.

어쩌면 판단에 혼란만 주는 영양가 없는 정보일 것이다.

요즘에는 효과적으로 선택과 결정을 돕고 불필요한 정보를 분별하는 구조화 된 툴이 많이 나와 있다.

그러나 논리만의 문제가 아니라 점차 선택에 대한 자신감이 떨어지는 것이다. 아마도 그동안의 성공과 실패를 통해 학습되어 신중함으로 포장된 주저함일 것이다.

많은 정보와 고민은 실패를 줄여 주기는 하지만 반드 선택과 결정을 도와주는 것은 아니다.

선택은 용기와 열정, 꿈이 필요한가보다.

선택은 의사결정의 문제이다.

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고양이 목에 방울을 달 필요가 있을까?
달아야 한다면 두가지 고민이 있다.

누가 달 것인가?
어떻게 달 것인가?

누구나 하기 싫은 것이며, 부담 스러운 것임에도 해야 하는 경우가 종종 발생한다.
최대한 주저하다 어쩔 수 없이 선택하는 경우도 있고, 기세등등하게 스스로 나서서 하는 경우도 있다.
경우야 어찌되었든 해야만 한다고 판단되는 때가 있다는 것이 우울할 뿐이다.
고양이 목에 방울을 달면서 그 후의 일을 예상 할 수 없고, 서로에게 어떤 결과로 다가오게 될 것인지 긴장할 수밖에 없다.
지금 상황에서 최선이라고 생각된다면 뒷일을 고민하지 말고 실행 할 수밖에 없다.
그것이 최선이다. 책임을 같이 지는 것이다.