모든 조직에 리더가 있다. 우리는 조직 속에서 살며 원하지 않아도 리더의 역할이 주어지기도 하고 리더로 성장하고자 애쓴다.

리더가 주는 권위와 역할, 보상에 매력을 느낄 수 있다. 리더로 대우 받고자 한다면 그만큼의 역할이 있다.

 

직원은 회사를 보고 입사하고 상사를 보고 떠난다는 말이 있다.  리더가 더 잘하고 싶은 욕심에서 생기는 갈등이 많다.

리더 역시 조직원이므로 좋은 성과를 내고 싶어한다. 그러다보니 무리한 일을 하거나 잘못된 선택을 하는 일이 있을 수 밖에 없다.

리더는 자신을 따르는 사람이 있다. 그들은 리더의 지시에 움직이고 맡은 역할을 수행하며 리더의 판단을 기다린다.

 

리더가 많이 하는 실수 중 하나는 스스로 실무자가 되어 모든일을 다 하는 것이다. 현장의 상황을 이해하고 책임을 느끼고 함께 일하는 것은 중요하다. 그러나 각자의 역할이 있음을 잊어서는 안된다.

현장의 문제를 보면 과거의 기억이 떠오르고 자신의 경험을 바탕으로 해결책이 보인다.

그것을 적당한 방법으로 전수하지 않고 직접 수행을 하면 당장의 문제 해결에는 효과가 있지만 다른 사람들의 성장을 기회를 막는 것이기도 하고 다음에도 자신이 직접해야한다.

일을 맏기면 어설퍼 보이는 것이 있고 완성도가 낮은 결과를 얻게 되는 두려움이 있다. 그렇지만 무리한 욕심이다.

과거의 나 역시 그런 시행착오를 거치며 지금의 위치에 도달한 것이다.

물론 과거의 문제 해결 방법이 이미 있는데 다시 처음부터 시작할 필요는 없다고 한다. 그것은 스스로 깨달았을 때 이야기이다. 다른 사람의 경험을 학습하고 익혀서 내것이 되었을 때 가능한 것이다. 실력있는 사람이 대신 해버리면 영원히 발전할 수 없다.

 

리더는 직접 모든 것을 해결하는 사람이 아니다. 리더의 역량이 필요할 때가 있지만 직원들이 스스로 일을 할 수 있는 능력을 쌓아가면서 해결하는 것이 중요하다.

실무를 직접 챙기고 스스로 일을 해결하면 팀원의 기회를 빼앗는 것과 같다.

리더는 팀원들의 성장기회를 빼앗아서는 안된다.

리더가 팀원과 경쟁하는 모습은 보기 좋은 것이 아니다.

 

올림픽이 한창이다. 언제나 그렇듯이 감동과 인간승리의 미담이 즐겁게 한다. 더불어 공정성에 대한 잡음도 늘 생긴다.

최근에는 올림픽 뿐 아니라 기업의 행동에서도 재판 결괴에서도 공정성 시비가 많아지고 있다.

점점 더 공정성에 대한 논란은 커질 수 밖에 없다. 사람들의 의식수준이 높아지고 가치 판단의 기준이 변하며 경쟁이 가속화 되는 지금의 상황에서는 공정성에 대한 많은 고민과 정의가 필요하며 고더 공정한 세상을 만드는 노력이 진행된다는 점에서는 바람직하다.

물론 초기에는 갈등과 반목이 심해지고 관계의 손상이 벌어지는 피해가 생길 것이다. 그럼에도 거쳐가야 하는 길이다.

 

어떤 것이 더 공정한 지는 끊임없는 토론과 성찰, 시행오차가 필요하겠지만 공정성을 확보하는 방법을 찾는 것도 중요하다.

공정성에 대한 반론을 제기할 때 사람의 판단에 대해서 이의를 제기한다. 누군가 판단한 것이 올바르지 않다고 말하는 것이다. 그럴 수 있지만 그 사람 역시 자신이 맞다고 생각하는 대로 판단했을 것이다. 아무리 잘난 사람이라 하더라도 판단의 오류가 있을 수 있다. 절대적인 진리를 바탕으로 할 수도 없다.

그러니 영원히 공정성의 시비가 생기는 것이다. 누군가는 동의하지 않기 때문이다.

 

이것을 완전히 해결할 수는 없다. 시간이 지나고 재평가 과정에서 판단이 달라지기도 한다.

그래서 우리가 관심가져야 하는 것은 “어떻게 공정성을 확보하는가?” 하는 방법이다. 여라가지 방법이 있고 조건이 있다.

그 중에서 우선 필요한 것은 과정을 투명하게 알리는 것이다. 일이 진행된 과정을 모르고 결과로만 판단한다면 당장의 이익과 손해로 판단하기 쉽고 정확한 의미를 모르게 된다. 그동안 성공적인 결과를 중요하게 생각하는 사회였으므로 더욱이 그렇다.

이제는 과정을 투명하게 공개하고 공유하여 이해할 수 있도록 할 필요가 있다. 그러다보면 속도가 느려지고 경쟁에서 뒤쳐지는 느낌이 들 수 있다. 그래도 좋다. 결국에는 공정함을 인정 받고 갈등을 줄일 수 있으므로 더 큰 이익이다.

 

과정을 투명하게 공개하라

결과는 과정에 의해서 만들어진다. 누군가 역할과 노력을 해서 만들어 지는 것이다. 처음 시작할 때 의도한대로 반드시 되지는 않는다. 그러나 결국 과정을 거치며 결과물이 생긴다.

개인이나 기업, 단체 모두 동일하다.  일하는 과정을 정확하게 기록하고 공개하여 투명하게 흐름을 이해할 수 있게 하여 지식과 경험을 축적해 나가는 것이 갈등을 줄이고 결과에 동의하게 만드는 것이 된다.

결국 전체 생산성은 올라가고 만족도가 올라가 모두가 동의하고 기여하고 성과를 나눌 수 있는 발전적인 조직과 사회를 만드는 것이다.

 

처음부터 잘 갖추어진 시스템으로 출발하는 조직은 없다. 비록, 완벽해 보이는 조직이라도 뚜껑을 열기 전에  긴 시간 동안 시스템을 갖춘 결과이다.

우리는 드러난 모습만으로 판단하고 열광하며 아쉬워한다. 누구나 출발할 때는 부실한 시스템을 갖고 시작해서 원하는 모습을 만들어 가는 것이다. 그러니 어쩌면 부러워할 것도 없고 주눅 들 필요도 없다. 내가 만드는 조직도 그렇게 만들면 된다.

남보다 빠르게 조직을 정비하고 체계를 구축한 회사는 어떻게 했을까?

 

대부분의 초기 회사는 자신들의 기술과 상품 등의 장점을 극대화하고 부각 시키기 위해 노력한다. 혁신과 창의성이 강조되는 요즘은 더욱 기술개발과 아이디어에 몰입한다. 그래야 성공하는 것이 맞다.

그러나 그 이후는 어떻게 준비하고 있을까?

우리의 비즈니스는 컨베이어 벨트 처럼 돌아가지 않는다. 하나의 단계가 끝난 후 다른 단계를 진행하는 것이 아니다. 제품 개발 끝낸 후 판매 시스템 구축하고 영업사원 모집하고 AS 체계 갖추는 식의 순서대로 진행 할 수 없다는 것이다. 동시에 진행해야 할 일이 있고 사전 준비와 연습이 필여한 일도 있다.

성장의 속도에 걸맞는 체계가 필요하고 단계별로 필요한 상황을 예측하고 미리 준비할 필요가 있다.

 

문제는 이제 막 출발하는 작은 회사가 할 수 있는가?이다.

시간적 경제적 여유도 없고 미래의 상황을 정확히 예측할 수도 없으며 과거 경험이나 노하우도 부족하기 때문이다. 그럼에도 우리는 모든 것을 혼자 해결하려고 한다.

나는 일 잘하는 방법은 함께 일할 수 있는 능력이라고 생각한다.

부족한 부분은 다른 사람의 도움을 받아야 하고 함께 협력해야 한다. 자신의 핵심 기술이나 상품이 아니라면 더욱 그렇다.

각 분야별, 단계별로 많은 외부 자원이 많다. 함께 일할 수도 있고 사거나 빌려 쓸 수도 있다. 아니면 외부 하청을 줄 수도 있다.

물론 비용이 발생하고 약간의 시간과 노력은 들어가게 마련이다. 그럼에도 완전히 구축 되지 않더라도 실제 사용한 만큼 비용을 지급하는 것은 가장 적은 비용을 사용하는 것이고 손실을 줄이는 것이다. 그러는 과정에서 자신의 노하우가 쌓이고 비즈니스가 최적화 될 수 있다.

초기에 비용에 대한 부담이 있겠지만 좋은 파트너를 만나서 자신의 부족한 부분을 채울 수 있다면 적절한 비용으로 지불하는 것을 당연하게 생각해야 한다.

소모되는 비용으로 볼 것이 아니라 성장계획에 맞추어 투자로 생각해야 한다.

특히, 회사의 운영 부분은 처음부터 제대로 체계를 잡기 어렵다. 회사가 커지면 운영이 차지하는 비중이 커진다.

미리미리 생각하고 준비하는 것이 미래의 부담을 줄이고 회사 본연의 일에 집중 할 수 있도록 해준다는 것을 잊지 말자.

 

보고가 없으면 일이 끝난 것이 아니다.

모든 일에는 시작과 끝이 있다.

시작을 알리는 것도 보고이고 끝을 맺는 것도 보고이다. 그럼에도 우리는 보고를 대수롭지 않게 생각하고 무감각하다.

소통에 대한 관심이 많아지고 있지만 방법에 대해서는 다양한 목소리가 있으며 정답은 없을 것이다.

소통이 일상적인 잡담이 아니라 무엇인가 일이 진행되면서 결과를 알려주고 과정에 대한 정보를 공유하는 것이다. 그런데 우리는 보고의 습관이 되어 있지 않고 보고에 지나치게 인색하기 때문에 소통이 안된다고 말하는 것이다.

우리의 업무나 일상에서 보고는 매우 중요하다. 보고가 잘 되면 소통이 잘 되는 것이다.

그런데 보고에 대한 이해가 부족하다.

 

보고는 왜 필요할까?

일이 끝나면 보고를 해야 한다. 누군가 시켜서 한 일이라면 일의 결과를 알려주어야만 끝을 알 수 있다. 반드시 누가 시키지 않았더라도 일이 끝난 시점에 결과에 대한 정리가 없으면 계속 진행하고 있는 것이다. 스스로 만든 일이라하더라도 결괴에 대한 확인은 필요하기 때문이다.

보고는 단순히 끝을 알려 주기도 하지만 일을 하면서 나타난 사실과 처리 결과, 성공여부 등 다양한 정보를 포함하고 있다.

일을 끝내지 않고 다음 일을 시작하면 일이 누적되기만 하고 먼저 시작한 일을 흐지부지 만들게 된다.

일을 지시한 사람은 보고가 없으면 일이 아직 진행중으로 생각할 수 밖에 없다. 더구나 정해진 기한가지 보고가 없으면 일을 처리할 능력을 의심하게 된다.

 

보고는 누구에게 하는 것일까?

보통 보고는 일을 지시한 사람이나 윗사람에게 한다고 생각하기 쉽다.

그러나 보고는 위 아래와 상관 없이 일을 한 사람이 나머지 사람들에게 하는 것이다. 처음 만나면 안녕하세요 하듯이 지위나 나이 등의 구분이 없어야 한다.

그리고 반드시 지시한 사람에게만 하는 것은 아니다. 일과 관련이 있는 모든 이해 당사자에게 결과를 알려 주어야 한다. 일의 결과가 영향을 주게 되는 모든 사람이 알아야 하는 것이다.

보고를 하는 사람은 일의 책임자가 하는 것이 가장 좋다. 그것이 가장 신뢰 받는 방법이다.

 

보고의 형식은?

우리가 보고에 인색하게 된 이유 중 하나가 보고의 형식이다.

보고서의 형식이 따로 있다고 생각하고 문서의 형식을 만들고자 한다. 물론 성격에 따라 보고서의 형식을 갖추어야 하지만 대부분의 보고는 보고서의 형식을 가질 필요는 없다.

일의 결과를 간단히 말로 하는 것도 보고이며 대부분이 이런 형식이다. 누군가 무엇을 물어보면 대답을 하는 것도 하나의 보고 형식이다.

대답을 하는 순간 그 일을 끝나는 것이다.

그렇다면 크고 중요한 것만 보고하는 것이 아니란 뜻이 된다.

작은 일상 속에서 하는 일의 진행을 알려 주고 질문에 답하고 변화된 것이 있을 때 알려 주는 모든 것이 보고이다.

주변에서 벌어지는 작은 것들에 대한 결과나 진행 정보에 대해서는 중요하게 생각하지 않고 말하지 않는 습관이 되다 보니 보고에 인색하게 되는 것이다.

보고는 형식과 절차에 너무 얽매이지 말고 늘 결과를 알려주고 진행을 공유하는 것이 중요하다.

 

보고는 언제 하는 것일까?

우선 일을 시작할 때 시작한다는 사실을 알려주고 끝나면 결과를 알려주는 것이 기본이다.

그리고 중간에 일의 계획이 변경되거나 중단되면 반드시 알려 주어야 한다. 임의로 알아서 하다보면 나중에 보고를 제대로 안 했다는 소리를 들을 수밖에 없다.

또 일이 중간에 실패하게 되면 즉시 보고해야 한다. 그레야 책임이 적어진다.

일의 진행 기간이 길게 되면 중간 보고가 필요하다. 계획이 잘 짜여지고 기간이 충분히 길다면 처음 일을 시작할 때 보고 시점을 정해 놓고 시작해야 한다.

일의 중요도에 따라 최종 보고 전에 보고의 초안을 미리 만들어 협의할 필요가 있다.

 

보고가 없으면 일이 끝난 것이 아니다.

주어진 일을 잘 마무리 하고 일을 잘하는 방법은 보고를 해야할 때 제대로 보고하는 것이다.

 

세상을 살면서 전혀 규칙 위반 없이 사는 것은 불가능하다.

아무리 법을 잘지키고 윤리적일지라도 완전히 지켜내기에 불가능한 것이 규칙이다. 고의로 위반하는 것은 통제할 수 있다쳐도 자신도 모르게 위반하는 경우도 많고 어떤 규칙이 있는지 알지 못하는 때가 맣기 때문이다.

또한, 실수가 없는 사람은 없다. 간단하고 충분히 숙달된 일을 하더라도 실수하는 것이 사람인데 처음해 보는 일이나 난이도가 높은 일은 늘 실수 할 수밨에 없다.

실수를 통해서 배우고 발전하며, 규칙을 이해하고 정비하면서 세상이 발전할 수 있는 것이다.

 

그러나 실수나, 규칙 위반이 무거운 책임이 따르는 경우가 많다.

책임이 무겁지 않더라도 스스로 책임감을 느끼거나 자존심이 상하는 일이 있다.

고의로 하는 범죄는 정상을 참작할 여지가 없지만 자신도 모르게 벌어지거나 타인에 의해서 영향을 받는 사건은 고려해야할 것들이 많다.

이런 것들은 굳이 설명하지 않더라도 대부분의 사람이 이해하는 정서가 있다.

 

그런데 왜, 우리 주변에는 자신의 실수와 잘못에 대해서 거짓말로 변명하는 사람들이 많은가?

그리고 적당히 늘어놓는 거짓말을 이해하고 받아들이며 면죄부를 주는가?

 

거짓말이 범죄 중에 가장 용서 받기 어려운 것이어야 한다.

특히 우리는 힘이 있거나 지위가 높은 사람이 하는 거짓말은 더 쉽게 이해하고 양해해 준다. 그러다보니 거짓말에 대한 죄의식도 없고 무엇이 잘못인지 전혀 알지 못한다.

거짓말 하는 것을 알면서도 책임을 면제해 주는 일이 다반사이다.

그러다보니 큰 잘못을 저질러 놓고는 거짓말로 오히려 더 잘났다고 큰소리 친다.

 

분명 우리는 범죄를 저지르면 합당한 처벌을 받는다는 것을 알고 있다. 그러나 거짓말로 범죄의 사실을 덮으면 그냥 인정하고 넘어가는 것은 잘못된 정서이다.

거짓말에 무감각해지고 거짓말은 일하다 보면 있을 수 있는 일 정도 넘어가 주면 우리 사회는 발전이 없다. 그런 환경에서는 결국 피해는 나에게 되돌아 오게된다.

거짓말에 엄격한 나라일수록 선진국임을 보면 거짓말을 쉽게 용인해서는 않된다.

거짓말 없이 투명하고 솔직하고 대신 이해할 수 있는 실수에 관용을 베푸는 것이 중요하다.

우리가 지금보다 나은 세상에서 살고자 한다면 지금의 거짓말들을 용인하지 말자.

말보다는 행동이 중요하다고 합니다. 실행력이 중요합니다. 생각만 하면 이루어지는 것은 없습니다.

무엇이든 시작해야 결과를 얻을 수 있습니다.

개인이나 조직이나 실천이 뒤따르지 않아 목표를 이루지 못하는 일이 많습니다.

이유는 무엇일까요?

여러가지 원인을 찾을 수 있겠지만 그중에 하나는 의사결정이 올바르지 않아서 입니다.

단순히 의사결정 과정이 아니라 결정 사항에 완전희 동의 하지 않기 때문에 실행을 주저 한다는 의미입니다.

물론, 의사결정과정에서 완전한 동의와 합의를 만들어 낼 수 있다면 아무 문제가 없겠지요.

 

그동안 고민하고 생각하던 의사결정 과정에 대한 교육 프로그램을 만들었습니다.

 

조직내에서 구성원의 실행을 이끌어 내기 위해 목표를 이해하고 방향과 방법에 동의를 만들어 내기 위한 의사결정 과정입니다.

개념에 대한 특강이나 설명도 필요하고, 조직내에서 리더로 성장하는 사람들을 위한 Instructor 과정을 진행하고자 합니다.

 

Decision is Action (DiAmond Method, 결정이 실행이다) 입니다.

의사결정에 대한 다양한 이론이 있고 방법이 있지만 중요한 것은 구성원이 동의하고 참여할 수 있도록 만드는가입니다.

소규모 조직이라면 리더가 생각하고 결정한 것을 지시해서 따르도록 하고 있으며 대부분 수긍하고 동의하기는 합니다.

그러나 좀더 높은 목표를 이루고 발전하기를 원한다면 구성원의 아이디어와 참여, 노력이 가장 중요합니다.

구성원이 스스로 결정하고 자신들의 의견이 반영되며 역할이 주어진다면 참여율은 훨씬 높아집니다.

 

의사결정 과정에 참여하도록하기 위해서는 토론하는 문화가 필요합니다. 단순히 지시와 보고를 위한 회의가 아니라 토론을 통해 의견을 나누고 이해를 높이며 인식을 공유하는 환경이 조성되어야 합니다.

DiAmond Method 에서는 주제를 정의하고 이해하며 토론을 통해 근거와 주장을 정리하고 합의에 이르는 과정을 함께 진행합니다.

절차와 방법을 제대로 구성하고 체계가 잘 갖추어진 과정을 통해 의미있는 결정을 만드는 능력을 갖추시기 바랍니다.

교육 요청과 관련 문의 바랍니다.

DIAMOND METHOD

특강사내 인스트럭터 양성과정을 진행합니다.

스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.

 

 

세상이 참  역동적인 듯하면서도 지루하고 답답할 때가 많다.

주변이 변하고 새로운 것이 쏟아지는 것에 정신을 못차리지만 막상 나의 변화는 더디고 손에 잡히는 결과는 보이지 않는다.

아무래도 불안하고 조바심이 날 수밖에 없는 상황이다.

언젠가 결과가 나온다는 것은 누구나 알고 있지만 결과의 수준이 기대만큼 만족스럽다는 보장은 없다.

결과가 나올 때까지는 기다려 보는 수밖에 없다.  그래서 지루하다.

시간의 길이가 문제가 아니다.

일단 결과를 보아야 다음 단계로 갈 수 있다. 모든 일에는 단계가 있다. 건너 뛸 수 없다. 간혹 단계를 모르고 일할  때는 있지만 단계를 밟아야 한다는 것은 누구나 안다.

단계를 하나씩 밟아 나가는 것이 지루하게 느껴진다.

 

리더라면 이런 지루함을 견뎌야 한다.

리더가 지루함을 견디지 못하고 조바심을 내면 다른 사람들은 단계를 무시하기 시작한다. 그럴수록 원하는 결과에서 멀어진다.

그래서 지루한 티를 내지 않고 답답해 하는 모습을 보여서는 안된다. 리더가 어려운 이유이다.

사람들은 리더를 바라보며 자신의 행동에 대한 기준을 삼는다. 리더의 행동을 거울 삼아 자기가 하는 일이 제대로 되고 있는지 유추 해석 하기도 한다.

리더가 지루한 태도를 보이는 것은 다른 사람들의 일에 대한 불안을 나타내는 것이고 압력을 행사하는 것이다. 이는 불신으로 나타나기 쉽다.

 

또, 리더의 모습이 지루해 보여서는 안된다.

리더가 활기찬 모습을 보여야 일에 흥이 난다. 리더가 역동적이고 적극적인 모습은 많은 사람들에게 동기부여가 된다.

일의 결과와 상관없이 리더의 행동만으로 사람들의 불안을 잠재우고 의욕을 북돋울 수 있다.

리더는 마음에 없는 행동을 해야하며, 자신의 성격과 다른 모습을 보일 필요가 있다.

 

그래서 리더는 힘들다.

자신은 지루함을 참고 견뎌야 하지만 다른사람들에게는 지루한 티를 내서도 안되고 지루하지 않은 사람이 되어야 하기 때문이다.

누구나 선택을 하지만 리더가 하는 선택은 무게가 다르다. 선택에 대한 책임도 다르다.

리더는 어떻게 선택을 하고 책임을 져야할까?

선택의 과정에서 우리는 많은 정보를 찾고 검토한다. 대부분 수집된 정보가 반드시 정확한지 알 수 없다. 그래서 더 많은 정보와 여러사람의 의견을 곁들여 검증하고 비교하여 최적의 정보를 찾아낸다.

이 과정부터가 리더가 해야하는 선택이다.

반드시 리더의 역할을 하는 사람이 해야 하는 것은 아니지만 마지막에 리더의 동의가 필요하다. 고민스러운 선택 과정을 거쳐서 리더가 동의한 순간 그것은 리더의 책임으로 남게 된다.

 

많은 사람들은 잘못된 선택에 대해 서로 책임을 떠넘기게된다.

아무리 많은 사람이 모여서 논의를 하고 검토를 해도 틀린 선택을 하는 일이 종종 발생한다. 그렇다고 매번 선택의 과정에 참여한 사람들 모두에게 책임을 물을 수는 없다. 최종 동의와 승인은 리더가 했기 때문이다.

그렇다고 해서 모든 책임을 리더가 질 수도 없다.

잘못된 선택으로 피해가 발생했다 하더라도 논의의 과정 많은 의견을 수렴하여 분명한 의도를 갖고 선택해서 시행한 일이라면 어쩔 수 없는 결과로 받아들이고 반복해서 같은 오류가 벌어지지 않도록 보완하는 것으로 책임을 다할 수 있다.

리더 역시 사람이므로 실수와 착오가 있을 것이다. 이것을 인정하고 보완하는 노력을 한다면 신뢰 받는 리더의 모습이다.

잘못된 결과에 대해 선택하는 과정에서 정보를 수집하고 함께 논의에 참여한 동료에게 허물을 돌리는 것은 리더의 위치를 스스로 내려 놓는 것과 같다.

또한, 동료들은 자신이 참여한 논의 선택의 과정에서 오류가 발생한 것에 대해서 리더에게 책임을 돌리고 원망만 한다면 역시 신뢰할 수 없는 사람이 되는 것은 마찬가지인다.

중요한 것은 결과를 함께 공유하고 인정하는 것이다.

리더는 리더대로 자신의 한계와 착오를 인정하고 동료들의 원인 분석에 귀 기울이며 나머지 사람들도 절못된 선택을 하게된 원인을 솔직하게 논의할 필요가 있다.

잘못된 것에 대해 함께 검토하고 받아들이는 것이 책임을 다하는 것이다.

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리더의 조건에 대해서 몇가지를 말한 적이 있다.

그렇다면 피하고 싶은 리더는 어떤 사람일까?

지극히 주관적일 수 있지만 그동안 20년이 넘는 사회생활과 다양한 리더를 겪어보고, 여러 유형의 사람들과 함께 일하다 보니 함께 일하면 오래 일할 수 없는 사람들이 있다.

특히 리더의 위치에 있다면 같이 일하는 것이 고역인 사람들이다.

가장 힘든 리더의 유형이 중간이 없는 리더이다.

무슨 말인가 하면 대부분의 생각이나 판단이 둘중 하나로 결정 되는 사람들이다.

자신의 주장이 강한 것은 칭찬할만 하지만 세상을 이분법적으로 보는 것이 심한 경우이다.

여러사람의 의견이 섞이고 고려할 사항이 많으면 자신의 생각과 타인의생각 둘로 세상을 나눌 수 없다.

더구나, 세상일이 단순하게 옳고 그름으로 나누어지지도 않는다.

특히 요즘의 정치인들에게서 이런 현상을 많이 보게 된다.

동의하는 생각이 이쪽 저쪽에 걸쳐 있고, 나는 또 다른 생각이 있을 수 있다.

회사에서도 경영을 하는 사람이 뚜렷한 신념과 가치관을 유지한다는 이유로 다른 사람의 생각이나 변화되는 환경을 무시하고, 자신과 생각이 다르다는 이유로 모두 나쁜 것으로 치부해 버리면 발전을 기대할 수 없다.

더구나, 그런 리더를 따른다는 것은 나에게는 도저히 수용할 수 없는 태도인 것이다.

물론, 내가 별 생각이 없고 시키는 일만 하는 것이 편하다면 다를 수 있다.

자기분야의 전문가이기 때문에 다른 생각이 잡념이 된다는 이유로 한가지만 고집하는 사람들이 있다.

그런 사람들은 한 분야의 장인이나 전문가로 인정 받을 수는 있지만 리더로 여길 수 있는 사람은 아니다.

그렇다고, 자기 주장도 없이 이리저리 흔들리는 것이 좋다는 것은 아니다.

0과 1사에에 무수히 많은 수가 존재한다는 것을 인정하고, 필요에 따라 수용하며, 자신의 생각을 바꿀수도 있어야 하는 것이다.

리더라면 더 많은 다양함을 인정하고 받아들여야 한다.

그렇지 않은 리더는 반드시 피하고 싶은 사람이다.

팀을 만들고 리더의 역할을 하면서 가장 어려운 점이 팀원(직원)을 어떻게 동기부여 할 것인가이다.

팀원이나 리더나 서로 동기부여에 대하여 불만이 많다.

동기부여에 대한 정답은 없다.

같은 사람일지라도 상황에 따라 다양한 방법이 필요하며 과거에 효과를 보았던 방법이 더 큰 문제를 야기하는 경우도 있다.

그럼 공통적으로 사용할 수 있는 동기부여 방법은 없는 것일까?

칭찬이 중요하다, 인간적인 관계가 중요하다. 등등 많은 의견이 있을 수 있다.

그러나 이것 한가지는 확실한 듯하다.

일을 하는 과정에서 필요한 동기부여는 일과 관련이 있는 방법이 필요하다.

누구나 자기 일을 잘 하고 싶어 하기는 마찬가지이다.

또한, 자기 스스로 한 일의 결과를 직접 만들어내고, 성취의 기쁨을 누리고 싶어한다.

여기서 동기부여의 방법을 찾아보자.

사람은 누구나 자기 일의 결과를 스스로 얻고 싶어한다. 그러니 일의 결과를 스스로 만들 수 있도록 해주면 된다.

비록, 결과가 나쁠수도 있지만 자기가 한일에 대한 평가를 스스로하여 부족함도 깨닫고, 성공의 기쁨도 얻을 수 있어야한다.

즉, 내가 한일의 결과는 내가 얻어야 하는 것이다. 그렇게 될 때 다른 사람에 대한 원망이나, 핑계가 사라지고 책임에 대한 인식도 생긴다.

스스로의 일에 대한 책임을 갖는다는 것은 자존감을 높여 주게 되므로 동기부여가 되는 것이다.

대부분 일이 진행 되면서 결과는 아주 멀리 있는 경우가 많고 리더가 평가하거나, 자신의 방법과 다른 형태로 진행되면서 내일이라는 인식이 희박해지면서 동기가 사라지고 의욕이 없어지는 것이다.

성공의 기쁨만이 동기부여는 아니다.

좋든 나쁘든 자기일의 결과를 자기가 만들 수 있을때 사람은 성취감을 느끼는 것이다.