뭐 하나 부족함이 없다. 내게 필요한 것보다 훨씬 더 많다.

오로지 부족함을 느끼는 것은 단지 내 지갑일 뿐이다.

우리는 충분히 과잉의 시대를 살면서 빈곤을 느끼고 있다.

 

기술이 발달되어 생산성이 급격히 늘어나면서 풍부한 자원을 바탕으로 사람들의 요구와 다양성이 늘어나면서 원하는 것은 모두 있을 것 같은 세상이다.

물질만 그런 것이 아니라 무형의 정보와 지식의 양도 많이 늘어나고 있다.

모든 것이 과잉의 시대가 되면서 막상 선택은 어려워지고 더 새롭고 더 좋은 것을 찾느라 허비하는 시간이 많아진다.

부족함이 없는 속에서 편리함과 만족에 대한 욕구는 점점 더 커지고 있다. 부족한 것이 없다보니 늘 사용하는 것에 대한 가치를 잃어버린다.

애착과 절실함이 희박해진다.

 

내가 생각한 것보다 더 많은 것이 존재하므로 굳이 노력을 해서 만들고 찾고자 하지 않는다.

그래서 발전과 혁신이 줄어들고 성장이 멈춘다.

이미 누군가 다 만들어 놓은 때문이다.

단지 그것을 얻기 위한 비용을 지불할 수 있기만 하면 된다.

비용을 지불할 수 있는 수익을 얻는 것이 관건이다.

그것이 쉽지 않기 때문에 조급해 하며 스트레스 받고 불만이 생긴다.

 

과거 결핍의 시대와는 다른 스트레스다.

결핍에서 과잉의 시대로 변하면서 간절하고 절실함은 성장과 발전에서 쾌락과 만족으로 가치를 옮겨가고 있다.

 

부족함이 없는 것은 행복이다. 그러나 독이 되기도 한다.

발전을 위한 적당한 목표와 동기부여가 없다면 꿈과 희망이 없어진다. 현실을 즐기기만 하는 것이다.

과잉이 결핍보다 좋은 것인지 나쁜 것인지 알 수 없다.

다만 지금의 시대에는 자신의 꿈을 이루기 위한 노력과 생각을 분산시키는 요소가 너무 많다.

우리가 과잉을 경계해야 하는 이유이다.

 

결핍은 빈곤과 불편이기에 탈출하고자 애쓰지만,

과잉은 부족함이 없어 게으름과 안주함을 만들어 낸다.

 

스스로의 과잉과 결핍을 조절할 수 있어야 한다. 그러나 쉽지 않다. 유혹이 너무 많다.

 

모든 조직에 리더가 있다. 우리는 조직 속에서 살며 원하지 않아도 리더의 역할이 주어지기도 하고 리더로 성장하고자 애쓴다.

리더가 주는 권위와 역할, 보상에 매력을 느낄 수 있다. 리더로 대우 받고자 한다면 그만큼의 역할이 있다.

 

직원은 회사를 보고 입사하고 상사를 보고 떠난다는 말이 있다.  리더가 더 잘하고 싶은 욕심에서 생기는 갈등이 많다.

리더 역시 조직원이므로 좋은 성과를 내고 싶어한다. 그러다보니 무리한 일을 하거나 잘못된 선택을 하는 일이 있을 수 밖에 없다.

리더는 자신을 따르는 사람이 있다. 그들은 리더의 지시에 움직이고 맡은 역할을 수행하며 리더의 판단을 기다린다.

 

리더가 많이 하는 실수 중 하나는 스스로 실무자가 되어 모든일을 다 하는 것이다. 현장의 상황을 이해하고 책임을 느끼고 함께 일하는 것은 중요하다. 그러나 각자의 역할이 있음을 잊어서는 안된다.

현장의 문제를 보면 과거의 기억이 떠오르고 자신의 경험을 바탕으로 해결책이 보인다.

그것을 적당한 방법으로 전수하지 않고 직접 수행을 하면 당장의 문제 해결에는 효과가 있지만 다른 사람들의 성장을 기회를 막는 것이기도 하고 다음에도 자신이 직접해야한다.

일을 맏기면 어설퍼 보이는 것이 있고 완성도가 낮은 결과를 얻게 되는 두려움이 있다. 그렇지만 무리한 욕심이다.

과거의 나 역시 그런 시행착오를 거치며 지금의 위치에 도달한 것이다.

물론 과거의 문제 해결 방법이 이미 있는데 다시 처음부터 시작할 필요는 없다고 한다. 그것은 스스로 깨달았을 때 이야기이다. 다른 사람의 경험을 학습하고 익혀서 내것이 되었을 때 가능한 것이다. 실력있는 사람이 대신 해버리면 영원히 발전할 수 없다.

 

리더는 직접 모든 것을 해결하는 사람이 아니다. 리더의 역량이 필요할 때가 있지만 직원들이 스스로 일을 할 수 있는 능력을 쌓아가면서 해결하는 것이 중요하다.

실무를 직접 챙기고 스스로 일을 해결하면 팀원의 기회를 빼앗는 것과 같다.

리더는 팀원들의 성장기회를 빼앗아서는 안된다.

리더가 팀원과 경쟁하는 모습은 보기 좋은 것이 아니다.

 

올림픽이 한창이다. 언제나 그렇듯이 감동과 인간승리의 미담이 즐겁게 한다. 더불어 공정성에 대한 잡음도 늘 생긴다.

최근에는 올림픽 뿐 아니라 기업의 행동에서도 재판 결괴에서도 공정성 시비가 많아지고 있다.

점점 더 공정성에 대한 논란은 커질 수 밖에 없다. 사람들의 의식수준이 높아지고 가치 판단의 기준이 변하며 경쟁이 가속화 되는 지금의 상황에서는 공정성에 대한 많은 고민과 정의가 필요하며 고더 공정한 세상을 만드는 노력이 진행된다는 점에서는 바람직하다.

물론 초기에는 갈등과 반목이 심해지고 관계의 손상이 벌어지는 피해가 생길 것이다. 그럼에도 거쳐가야 하는 길이다.

 

어떤 것이 더 공정한 지는 끊임없는 토론과 성찰, 시행오차가 필요하겠지만 공정성을 확보하는 방법을 찾는 것도 중요하다.

공정성에 대한 반론을 제기할 때 사람의 판단에 대해서 이의를 제기한다. 누군가 판단한 것이 올바르지 않다고 말하는 것이다. 그럴 수 있지만 그 사람 역시 자신이 맞다고 생각하는 대로 판단했을 것이다. 아무리 잘난 사람이라 하더라도 판단의 오류가 있을 수 있다. 절대적인 진리를 바탕으로 할 수도 없다.

그러니 영원히 공정성의 시비가 생기는 것이다. 누군가는 동의하지 않기 때문이다.

 

이것을 완전히 해결할 수는 없다. 시간이 지나고 재평가 과정에서 판단이 달라지기도 한다.

그래서 우리가 관심가져야 하는 것은 “어떻게 공정성을 확보하는가?” 하는 방법이다. 여라가지 방법이 있고 조건이 있다.

그 중에서 우선 필요한 것은 과정을 투명하게 알리는 것이다. 일이 진행된 과정을 모르고 결과로만 판단한다면 당장의 이익과 손해로 판단하기 쉽고 정확한 의미를 모르게 된다. 그동안 성공적인 결과를 중요하게 생각하는 사회였으므로 더욱이 그렇다.

이제는 과정을 투명하게 공개하고 공유하여 이해할 수 있도록 할 필요가 있다. 그러다보면 속도가 느려지고 경쟁에서 뒤쳐지는 느낌이 들 수 있다. 그래도 좋다. 결국에는 공정함을 인정 받고 갈등을 줄일 수 있으므로 더 큰 이익이다.

 

과정을 투명하게 공개하라

결과는 과정에 의해서 만들어진다. 누군가 역할과 노력을 해서 만들어 지는 것이다. 처음 시작할 때 의도한대로 반드시 되지는 않는다. 그러나 결국 과정을 거치며 결과물이 생긴다.

개인이나 기업, 단체 모두 동일하다.  일하는 과정을 정확하게 기록하고 공개하여 투명하게 흐름을 이해할 수 있게 하여 지식과 경험을 축적해 나가는 것이 갈등을 줄이고 결과에 동의하게 만드는 것이 된다.

결국 전체 생산성은 올라가고 만족도가 올라가 모두가 동의하고 기여하고 성과를 나눌 수 있는 발전적인 조직과 사회를 만드는 것이다.

 

직원이 자기 몫을 다하고 갖고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있다면 얼마나 좋을까?

조직을 운영하는 많은 사람들의 공통된 고민이고 다양한 방법을 시도해보고 있다.

인사관리에서 가장 많은 이론이 있고 주목 받는 분야가 리더십과 더불어 동기부여일 것이다. 이 두가지는 별개의 것이 아니라 직원을 동기부여 시키는 능력의 리더십의 중요한 요소이므로 같은 영역이라고 볼 수도 있다.

방법은 잘 모르지만 동기부여가 필요하다고 생각한다. 그래서 고민하는 것이다.

직원에게 즐거움을 주기도 하고 보상에 대해 고민하고 근무환경을 개선하며 스스로 희망을 갖고 적극적으로 자기 일을 잘해 주기 바라고 있다.

시대가 바뀌면서 동기부여의 대상과 함께 관점이 바뀌고 있다.

 

동기부여가 의미하는 것은 일하는 이유를 깨닫고 자신의 가치를 일에 부여하는 것이다.

자신이 가치 있다고 생각하는 일에 몰두하는 것이 최근의 경향이다. 시키는 일을 하는 시대는 지나가고 있으며 리더 역시 스스로 알아서 해주길 바라고 있다.

그렇다면 스스로 알아서 할 일이 있어야 한다.

 

자신의 회사가 어떤 회사인지는 알고 있다. 그리고 자신이 무엇을 해야 하는지도 알지만 그 일이 나의 일처럼 느껴지지 않기 때문에 알아서 하기 어려운 것이다.

아이러니하게도 사람은 남이 시키는 것에 대해서 흥미를 잃는다. 그러면서 알아서 하지도 않는다. 어쩌면 이것이 조직에서 가장 큰 고민이다.

이유는 무엇일까?

해야하는 일을 스스로 결정하지 않았기 때문이다. 내가 무엇을 왜 해야 하는지 어떻게 할 계획인지 스스로 결정하지 않았기 때문이다.

흔히 알아서 하라고 하지만 목표와 결과를 정의해 놓고 알아서 책임을 지라는 형식으로 넘겨 주는 일이 대부분이다.

 

 

직원이 성과를 내기 바란다면 그 들이 직접 결정하게 해야 한다.

목표를 만들고 결과를 결정하며 방법을 계획하는 과정에서 자신의 의견이 충분히 반영되면 남이 시킨 일이 아니라 자신의 일이 되고 누가 주문하지 않아도 자기 책임을 느끼게 된다.

사람은 스스로 참여한 일에 대해서 더 많은 애착을 가질 수밖에 없다. 그리고 더 열심히 일할 가능성이 많아진다.

직접 결정한 일이라고 알아서 하는 것은 아니다. 직원의 참여로 결정된 일을 추진하고 관리하는 것은 회사의 역할이 중요하다. 적절한 규제도 필요하며 보상 체계도 갖추어야 하고 자원의 효율적인 배분도 해야 한다.

스스로 의사결정을 한 일에 대한 규제와 책임, 역할 등을 스스로 이해하고 공유하게 되면 자기 일로 인식하게 된다.

 

직원 스스로 결정하도록 하는 것이 가장 중요한 동기부여 요소인 것이다.

회사의 의사결정 과정에 직원이 참여하는 구조를 만들어야 한다.

 

DIAMOND METHOD

특강사내 인스트럭터 양성과정을 진행합니다.

스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.

새로운 시작을 하면서 정체되어 있던 날에서 꿈틀거림을 이끌어 내고 신선한 기운을 불어 넣기 위해서는 적절한 자극과 희망, 기대를 갖게 만드는 동기가 있어야 한다.

사계절이 있는 우리는 새 봄을 맞이하면서 새싹이 돋아 나는 것을 보고 희망을 이야기 한다.

2016년이 시작하면서 스스로에게는 어떤 동기부여가 필요할까?

새학기가 되면 어린 학생들은 새 교과서를 받고, 내 노트를 고르면서 공부를 잘 해보겠다는 다짐을 하곤 한다.

물론, 다짐을 한다는 것이 결과를 보장하는 것은 아니지만 사람은 늘 새로운 것에 설레고 꿈에 부풀게 되는 것이다.

마찬가지로 해가 바뀌면서 새로운 도약을 꿈꾼다면 신선한 자극이 있어야 한다.

새 술은 새 부대에 담는다는 말처럼 새 일을 위해서 그에 걸맞는 환경을 만들어야 한다.

그래서 나는 새 가방을 만들어 쓰는 것을 택했다.2016-01-02 12.18.45-1

이미 누구나 갖고 있어서 새로울 것이 없을 수 있지만, 몇 달 동안 조금씩 시간이 나는대로 내가 쓸 가방을 직접 만들었다.

기성품을 구입하는 것이 더 완성도가 높고 효율적일 수는 있지만 스스로 생각을 다듬으며 나의 동기부여를 위해 몰입하면서 결과물을 만들어 가는 것은 불필요한 시간의 소모로만 볼 수는 없다.

사람들은 꼭 큰 것에서만 기쁨을 느끼지 않는다.

동기부여가 되지 않으면 사람들이 움직이지 않고 성과가 잘 나지 않으며 후회하기 쉽다.

스스로에게 동기부여하지 않는다면, 스스로의 결과는 불을 보듯 뻔할 것이다.

노력을 통하여 완성되는 결과는 목표이기도 하지만 다음 일을 위한 동기가 되기도 한다.

이번에 가방을 만든 것은 예전에 만든 가방이 완성도도 떨어지고 아쉬운 점이 많아서 제대로 만들어서 나에게 딱 맞는 가방을 만들어 보자는 생각에서 시작하였다.

전에 쓰던 가방이 무겁기도 하고, 크기도 마음에 들지 않아서 다른 가죽으로 새롭게 디자인 하고 바느질로 손끝의 모세혈관이 터지는 아픔도 맞보면서 오롯이 내것을 만든다는 생각으로 만들었다.

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매번 그렇지만 끝내고 나면 아쉬움도 있고, 에러도 보이지만 원하는 결과를 얻었다는 것은 또하나의 성공의 기쁨이다.

사람을 동기부여 하는 방법은 자신의 노력에 의한 성공의 기쁨을 얻게 만드는 것이다.

 

사람은 무엇에 동기부여 될까?

아마도 성과에 대한 합리적인 보상과 인정이 가장 큰 동기부여 요소일 것이다.

그렇지만 매번 큰 보상이 생기는 것이 아니라면 어떤것으로 스스로를 동기부여 시킬 수 있을까?

어쩌면 수시로 동기부여 되지 않으면 큰 보상을 기대할 수 있는 성과를 얻는 과정이 힘들어지거나 불가능할 수도 있다.

수시로 필요한 동기부여를 위해서는 자신에게 즐거움을 주는 사소한 것이 필요하다.

지난 주 크레마 카트타를 구매했다. 과거 몇년 동안 크레마 터치를 써왔다.

물론 기존의 것도 정상 작동되기는 하지만 몇년이 지나면서 아무래도 성능이 떨어지고 조작성이나 기능이 부족한 것이 있었다.

최근 새로 나온 크레마 카르타는 그동안의 아쉬움을 해결하는 적절한 단말기이다.

몇가지 작은 아쉬움이 있는 기기이지만 쾌적한 성능에 내가 원하는 충분한 성능을 갖고 있는 신제품이다.

새로이 구매한 “크레마 카르타” 를 만지고, 책을 다운로드하는 것만으로도 작은 기쁨을 느끼기에 충분하다.

더구나, 새로 구매한 크레마를 위해서가죽으로 딱 맞게 재단을 하고 한땀한땀 바느질을 해서 전용 파우치를 만들었다.

한 두시간 정도 투자해서 아주 마음에 드는 파우치를 크레마에게 만들어 줄 수 있었다.

이런 과정이 나에게는 작지만 무시할 수 없는 기쁨이고 동기부여가 된다.

물론, 그렇다고 책을 더 많이 읽으리라는 보장은 없지만 뭔가 준비를 하고 다짐을 하고 마음을 가다듬는 설렘이 있다.

그 설렘이 동기부여를 시키는 것이다.

누구나 작은 기쁨을 얻을 수 있는 방법을 갖고 있다. 때에 따라서는 작은 기쁨이 큰 동기를 유발한다.

크레마 카르타 파우치 만든 이야기

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팀을 만들고 리더의 역할을 하면서 가장 어려운 점이 팀원(직원)을 어떻게 동기부여 할 것인가이다.

팀원이나 리더나 서로 동기부여에 대하여 불만이 많다.

동기부여에 대한 정답은 없다.

같은 사람일지라도 상황에 따라 다양한 방법이 필요하며 과거에 효과를 보았던 방법이 더 큰 문제를 야기하는 경우도 있다.

그럼 공통적으로 사용할 수 있는 동기부여 방법은 없는 것일까?

칭찬이 중요하다, 인간적인 관계가 중요하다. 등등 많은 의견이 있을 수 있다.

그러나 이것 한가지는 확실한 듯하다.

일을 하는 과정에서 필요한 동기부여는 일과 관련이 있는 방법이 필요하다.

누구나 자기 일을 잘 하고 싶어 하기는 마찬가지이다.

또한, 자기 스스로 한 일의 결과를 직접 만들어내고, 성취의 기쁨을 누리고 싶어한다.

여기서 동기부여의 방법을 찾아보자.

사람은 누구나 자기 일의 결과를 스스로 얻고 싶어한다. 그러니 일의 결과를 스스로 만들 수 있도록 해주면 된다.

비록, 결과가 나쁠수도 있지만 자기가 한일에 대한 평가를 스스로하여 부족함도 깨닫고, 성공의 기쁨도 얻을 수 있어야한다.

즉, 내가 한일의 결과는 내가 얻어야 하는 것이다. 그렇게 될 때 다른 사람에 대한 원망이나, 핑계가 사라지고 책임에 대한 인식도 생긴다.

스스로의 일에 대한 책임을 갖는다는 것은 자존감을 높여 주게 되므로 동기부여가 되는 것이다.

대부분 일이 진행 되면서 결과는 아주 멀리 있는 경우가 많고 리더가 평가하거나, 자신의 방법과 다른 형태로 진행되면서 내일이라는 인식이 희박해지면서 동기가 사라지고 의욕이 없어지는 것이다.

성공의 기쁨만이 동기부여는 아니다.

좋든 나쁘든 자기일의 결과를 자기가 만들 수 있을때 사람은 성취감을 느끼는 것이다.