리더는 많은 의사결정이 필요하고 늘 의사결정의 연속이다.

 

나는 “결정이 곧 실행이다”라고 생각한다. 사람들이 결정이 확실하지 않기 때문에 움직이지 않는다는 것이다. 개인 뿐 아니라 기업이나 조직에서도 마찬가지이다.

아마도 기업의 경우에는 결정되지 않는 것을 실행하는 것은 불가능할 것이다.

그렇다면 어떻게 결정을 해야 하는가?

 

당신의 결정은 근거가 충분한가?

 

이미 살펴본 것처럼 결정을 위한 근거는 반드시 필요하다. 과거의 경험과 지식을 기반으로 새로운 결정을 할 수 있다.

그런데 단지 과거의 경험만으로는 새로움에 대한 예측이나 추정은 쉽지 않다.

 

우리에게는 많은 동료가 있다. 만일 기업이나 조직의 대표라면 아랫사람이 많을 것이다.

새롭게 해야 하는 일이라면 함께 일을 하는 동료가 의사결정의 중요한 요소이며 그들의 판단과 지혜를 모아야 한다.

누구나 다른 사람의 의견을 충분히 듣고 결정하겠다고 한다. 그러면서 자신에게 다른 생각이나 쓴소리라도 많이 해 달라고 한다. 당연한 이야기이다.

조직의 리더 역할을 하면서 다른 사람의 다양한 의견에 귀 기울이겠다고 하는 것이다.

그렇지만 우리가 생각하지 못하는 것이 있다. 늘 다른 사람들의 의견을 듣기는 하지만 듣기만 한다는 것이다.

 

예를 들자면 직원의 의견을 듣겠다며 여러 사람들로부터 냉정한 평가를 받고 겸허하게 수용하겠다고 하는 리더가 있다. 이 리더에게 많은 사람들은 자신의 의견을 정리해서 전달하고 리더는 그 의견을 잘 살펴보고 타당한 의견을 수용하기로 결정한다.

이런 모습이 좋은 의사결정의 모습이기는 하지만 진짜 의사결정으로 보기에는 부족한 면이 있다.

다른 사람의 의견을 바탕으로 자신의 의견과 비교하고 토론을 통해 해당 의견의 타당성과 장,단점을 따져 보지 않는다. 그러면 좋은 의견을 듣기는 했지만 내 마음속에서 완전히 동의가 되는지 상대방이 말한 것이 정확하게 어떤 의미인지 파악하기가 쉽지 않다.

토론이나 논쟁을 통해 합의 되지 않은 의사결정을 선언적인 의미는 갖지만 실제 이해당사자가 모두 동의하며 실행에 옮기는 동력을 갖지 못한다.

 

다른 사람으로부터 받은 좋은 의견이든 나쁜 의견이든 단순한 목록으로 끝나지 않으려면 결정권자는 주어진 의견을 소재로 토론을 해야 한다.

토론이 일상화 되어야 의견을 검증하고 오류를 줄이며 많은 사람들이 동의하는 공동의 주장이 만들어진다.

사람들은 자신의 의지가 반영된 주장이 결정될 때 더 열심히 실행에 옮길 것이다.

 

토론이 없다면 리더조차 자신이 결정한 것에 회의를 품고 실행에 최선의 노력을 하지 않는 것을 종종 볼 수 있다.

 

리더라면 자신과 함께 일하는 사람과 많은 대화를 해야한다. 최종 결정을 하기 전에 동료로부터 듣는 좋은 정보와 판단을 근거로 논쟁을 하며 의견을 수렴하고 모두가 따를 수 있는 의사결정을 할 수 있다면 불확실한 미래라도 따라주는 사람이 많을 것이다.

또한, 리더가 토론을 일상화 한다면 동료들은 리더가 자신을 의사결정의 파트너로 여긴다고 생각하게 된다. 이는 한마음 한 뜻으로 조직의 정렬에 많은 도움을 준다.

 

의사결정을 위한 중요한 요소가 토론이지만 토론은 더 많은 이익을 가져다 준다.

 

DIAMOND METHOD

특강사내 인스트럭터 양성과정을 진행합니다.

스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.

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