일을 하다보면 조직의 규모가 점점 커지게 된다. 조직 뿐 아니라 이해 당사자가의 범위가 넓어져서 관리하고 신경써야할 것이 많아진다.

일의 성과를 위해 규모를 유지하는 것은 중요하다. 그러나 그룹의 단위가 커지면서 여러가지 어려움이 생기게 된다.

그중에 가장 심각한 것은 일부 사람들의 목소리를 들을 수 없다는 것이다.

목표를 가지고 있는 조직이 성과를 내기만 한다면 문제없다라고 할 수 있지만 함께 일하는 사람들의 업무 연계와 협력이 서서히 죽어가게 된다.

물리적으로 조직의 규모가 커지는 것은 당연하지만 일을 하기 위한 기본 단위를 유지할 필요가 있다.

누군가는 적절한 팀 크기가 피자 두판으로 해결할 수 있는 크기라고 했다.

이렇듯 사람마다 다르겠지만 대화와 관계 형성에 소외됨 없이 유지할 수 있는 크기의 한계가 있다. 한 두사람일 수도 있고 십여명이 넘어갈 수도 있다.

 

내가 생각하는 팀의 기본 단위는 하나의 테이블에서 대화하기 편한 숫자이다. 너무 목소리를 높이지 않아도 되고 표정을 살필 수 있으며 골고루 발언하는데 시간이 너무 많이 소요되지도 않는 크기이다. 약 5, 6명 정도일 것이다.

좀더 욕심을 낸다면 승용차 하나로 함께 이동이 가능한 5명 이내면 좋겠다. 이렇게 최소 단위의 항상 대화가 이루어지고 자유롭게 의견을 공유하는 그룹이 여러개 모이게 되면 그 이상은 생각보다 쉽게 일이 된 경험이 많다.

작은 그룹의 대표가 모이더라도 충분히 그들의 그룹에서 논의가 이루어졌기 때문에 큰 그룹에서 자신있게 의견을 내 놓을 수 있게 된다.

너무 많은 사람들 사이에서는 오히려 소외되는 현상이 발생한다. 한 두 사람이 소외되기 시작하면 그 조직은 목소리 큰 사람 하나만 남게 된다.

한사람의 목소리만 들리면 미래가 없다.

 

모든 조직에 리더가 있다. 우리는 조직 속에서 살며 원하지 않아도 리더의 역할이 주어지기도 하고 리더로 성장하고자 애쓴다.

리더가 주는 권위와 역할, 보상에 매력을 느낄 수 있다. 리더로 대우 받고자 한다면 그만큼의 역할이 있다.

 

직원은 회사를 보고 입사하고 상사를 보고 떠난다는 말이 있다.  리더가 더 잘하고 싶은 욕심에서 생기는 갈등이 많다.

리더 역시 조직원이므로 좋은 성과를 내고 싶어한다. 그러다보니 무리한 일을 하거나 잘못된 선택을 하는 일이 있을 수 밖에 없다.

리더는 자신을 따르는 사람이 있다. 그들은 리더의 지시에 움직이고 맡은 역할을 수행하며 리더의 판단을 기다린다.

 

리더가 많이 하는 실수 중 하나는 스스로 실무자가 되어 모든일을 다 하는 것이다. 현장의 상황을 이해하고 책임을 느끼고 함께 일하는 것은 중요하다. 그러나 각자의 역할이 있음을 잊어서는 안된다.

현장의 문제를 보면 과거의 기억이 떠오르고 자신의 경험을 바탕으로 해결책이 보인다.

그것을 적당한 방법으로 전수하지 않고 직접 수행을 하면 당장의 문제 해결에는 효과가 있지만 다른 사람들의 성장을 기회를 막는 것이기도 하고 다음에도 자신이 직접해야한다.

일을 맏기면 어설퍼 보이는 것이 있고 완성도가 낮은 결과를 얻게 되는 두려움이 있다. 그렇지만 무리한 욕심이다.

과거의 나 역시 그런 시행착오를 거치며 지금의 위치에 도달한 것이다.

물론 과거의 문제 해결 방법이 이미 있는데 다시 처음부터 시작할 필요는 없다고 한다. 그것은 스스로 깨달았을 때 이야기이다. 다른 사람의 경험을 학습하고 익혀서 내것이 되었을 때 가능한 것이다. 실력있는 사람이 대신 해버리면 영원히 발전할 수 없다.

 

리더는 직접 모든 것을 해결하는 사람이 아니다. 리더의 역량이 필요할 때가 있지만 직원들이 스스로 일을 할 수 있는 능력을 쌓아가면서 해결하는 것이 중요하다.

실무를 직접 챙기고 스스로 일을 해결하면 팀원의 기회를 빼앗는 것과 같다.

리더는 팀원들의 성장기회를 빼앗아서는 안된다.

리더가 팀원과 경쟁하는 모습은 보기 좋은 것이 아니다.

 

 

리더는 많은 의사결정이 필요하고 늘 의사결정의 연속이다.

 

나는 “결정이 곧 실행이다”라고 생각한다. 사람들이 결정이 확실하지 않기 때문에 움직이지 않는다는 것이다. 개인 뿐 아니라 기업이나 조직에서도 마찬가지이다.

아마도 기업의 경우에는 결정되지 않는 것을 실행하는 것은 불가능할 것이다.

그렇다면 어떻게 결정을 해야 하는가?

 

당신의 결정은 근거가 충분한가?

 

이미 살펴본 것처럼 결정을 위한 근거는 반드시 필요하다. 과거의 경험과 지식을 기반으로 새로운 결정을 할 수 있다.

그런데 단지 과거의 경험만으로는 새로움에 대한 예측이나 추정은 쉽지 않다.

 

우리에게는 많은 동료가 있다. 만일 기업이나 조직의 대표라면 아랫사람이 많을 것이다.

새롭게 해야 하는 일이라면 함께 일을 하는 동료가 의사결정의 중요한 요소이며 그들의 판단과 지혜를 모아야 한다.

누구나 다른 사람의 의견을 충분히 듣고 결정하겠다고 한다. 그러면서 자신에게 다른 생각이나 쓴소리라도 많이 해 달라고 한다. 당연한 이야기이다.

조직의 리더 역할을 하면서 다른 사람의 다양한 의견에 귀 기울이겠다고 하는 것이다.

그렇지만 우리가 생각하지 못하는 것이 있다. 늘 다른 사람들의 의견을 듣기는 하지만 듣기만 한다는 것이다.

 

예를 들자면 직원의 의견을 듣겠다며 여러 사람들로부터 냉정한 평가를 받고 겸허하게 수용하겠다고 하는 리더가 있다. 이 리더에게 많은 사람들은 자신의 의견을 정리해서 전달하고 리더는 그 의견을 잘 살펴보고 타당한 의견을 수용하기로 결정한다.

이런 모습이 좋은 의사결정의 모습이기는 하지만 진짜 의사결정으로 보기에는 부족한 면이 있다.

다른 사람의 의견을 바탕으로 자신의 의견과 비교하고 토론을 통해 해당 의견의 타당성과 장,단점을 따져 보지 않는다. 그러면 좋은 의견을 듣기는 했지만 내 마음속에서 완전히 동의가 되는지 상대방이 말한 것이 정확하게 어떤 의미인지 파악하기가 쉽지 않다.

토론이나 논쟁을 통해 합의 되지 않은 의사결정을 선언적인 의미는 갖지만 실제 이해당사자가 모두 동의하며 실행에 옮기는 동력을 갖지 못한다.

 

다른 사람으로부터 받은 좋은 의견이든 나쁜 의견이든 단순한 목록으로 끝나지 않으려면 결정권자는 주어진 의견을 소재로 토론을 해야 한다.

토론이 일상화 되어야 의견을 검증하고 오류를 줄이며 많은 사람들이 동의하는 공동의 주장이 만들어진다.

사람들은 자신의 의지가 반영된 주장이 결정될 때 더 열심히 실행에 옮길 것이다.

 

토론이 없다면 리더조차 자신이 결정한 것에 회의를 품고 실행에 최선의 노력을 하지 않는 것을 종종 볼 수 있다.

 

리더라면 자신과 함께 일하는 사람과 많은 대화를 해야한다. 최종 결정을 하기 전에 동료로부터 듣는 좋은 정보와 판단을 근거로 논쟁을 하며 의견을 수렴하고 모두가 따를 수 있는 의사결정을 할 수 있다면 불확실한 미래라도 따라주는 사람이 많을 것이다.

또한, 리더가 토론을 일상화 한다면 동료들은 리더가 자신을 의사결정의 파트너로 여긴다고 생각하게 된다. 이는 한마음 한 뜻으로 조직의 정렬에 많은 도움을 준다.

 

의사결정을 위한 중요한 요소가 토론이지만 토론은 더 많은 이익을 가져다 준다.

 

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스스로 결정하게 하고, 의견을 반영하며, 역할을 나누는 것이 참여를 만듭니다.